首席危機官（首席危機官）

建立制度

首席危機官

建立了危機管理體系的組織都有一份危機管理計劃書的文本，其中的一項重要內(nèi)容就是，規(guī)定發(fā)生哪種類型級別危機由誰出任首席危機官，承擔危機管理的領導責任。

危機管理計劃書是非常必要的文件，因為它指定了何種情況下有誰來擔當首席危機官的職責。如果缺乏這樣的文本和預警機制，組織內(nèi)部很可能自亂陣腳。

首席危機官一經(jīng)確認，他（她）要立刻開展兩方面的工作：一是調(diào)動內(nèi)外部資源，制定危機管理的各種決策；二是代表組織形象，開展危機公關。

作用與地位

對于重大的危機，擔任這個角色的往往是組織的一把手，也可能是其他的高層管理人員。但不管由誰擔任，一定要在處理問題前指定處理危機的最高指揮官，對危機的處理負總責，這是首席危機官制度的首要原則。如果責任人的位置缺失，危機的后果肯定會越來越嚴重。

1989年3月24日，埃克森石油公司（Exxon）的亞克隆·瓦爾迪茲號（The Exxon Valdez）油輪觸礁并泄出267000桶共1100萬加侖的原油，油污進入阿拉斯加威廉王子海峽。在事故發(fā)生后的一段時間內(nèi)，既沒有?？松凸镜娜素撠煟矝]有阿拉斯加州政府出面，海岸巡警也沒有立即開展行動。責任人的缺位，導致了有史以來最慘重的一次環(huán)境災害————25萬只海鳥、2000多只海獺和至少 22只鯨魚死亡。事后，?？松靖冻隽?0億美元的清理費，并被處以50億美元的高額罰款。

國內(nèi)的企業(yè)，出現(xiàn)危機后首席危機官缺位的例子可能更多，一些企業(yè)在危機時刻，往往是鐵將軍把門，或者是用兩個保安用手封堵記者鏡頭，或者萬般無奈之中讓一兩個無關緊要的人物出場，卻都是一律的“無可奉告”之類的不合作言辭。其危機管理和公關能力實在是不能化解危機，往往還使得危機加劇。

什么樣的人可以勝任首席危機官

了解了首席危機官的工作內(nèi)容和原則之后，人們不禁要問，什么樣的人適合這個職位？以下有種說法可能要求過高，但卻強調(diào)了首席危機官的重要性：首席危機官，他的管理方法要像博士一樣專業(yè)和豐富，面對壓力要有老虎般的決斷，管理團隊要像兄弟一樣信任和合作，公共關系要有親和力和吸引力。

應具備素質(zhì)

首席危機官應具備以下五項素質(zhì)：

1、讓人信賴的品質(zhì)。

只有品質(zhì)讓人信賴的首席危機官才能贏得人們的擁護。所羅門公司是美國聯(lián)邦儲備委員會指定的初級市場交易對象。作為39個一級市場交易商之一，所羅門公司有權代理客戶或以自已的資金參與聯(lián)邦儲備銀行舉行的債券拍賣，并且享有免交保證金的特權。1991年8月，所羅門公司陷入違規(guī)操作及欺瞞不報的危機當中，但在危難中走馬上任的巴菲特在短短四個月內(nèi)，就重新挽回了一些客戶，使公司免受了資金危機的困擾。9個月之后，公司即與政府達成了協(xié)議，被免于犯罪起訴，從而使公司重新站了起來。為什么巴菲特能夠帶領他的團隊救公司于水火之中？

“沒有巴菲特，就沒有公司的新生”。巴菲特正直和誠實的聲譽使他擁有很高的威望，而他非凡的業(yè)績更加強了他的可信度。因此人們相信他對危機所做出的判斷，也相信他所說的話。

而迫于壓力辭職的前首席執(zhí)行官古佛蘭傲慢地稱：“不要對任何人或任何道歉，道歉是愚蠢的”。正因為他有悖于商業(yè)道德的言行，讓人們喪失了對他的信任。證券業(yè)是以信任為基礎運作的，當然，他是永遠無法帶領所羅門公司走出危機的。

2、勇氣。

邱吉爾說：“勇氣被認為是人類最優(yōu)秀的品質(zhì)，因為它是保證其它品質(zhì)實現(xiàn)的一種品質(zhì)”。邱吉爾正是憑借其非凡的勇氣，支撐著英國人民的信念和決心，粉碎了納粹德國的陰謀。危機發(fā)生后，人們體驗到的是恐懼和慌亂，感到無助和絕望，在他們的眼里，未來是一片黑暗。作為領導者，應該表現(xiàn)出大無畏的精神，展示樂觀的前景，并冷靜地號召人們團結(jié)起來，去戰(zhàn)勝一切困難。9-11事件后，當時的紐約市市長朱利安尼因其出色的表現(xiàn)被稱為“美國人的市長”，他的言語始終透著鼓舞人心的力量：“人們將重新站起來。人們不僅要重新站起來，還要變得比以前更強壯。”。他鼓勵人們盡快回到生活中去，盡快回到工作中去，以顯示紐約人絕不屈服的勇氣。

3、判斷力。

首席危機官需要在最短的時間內(nèi)，作出決斷，采取行動。面臨危機，人們必須從以下三個方面進行思考，確定最優(yōu)的行動方案：

1）人們處理這次危機的目標是什么？是帶領企業(yè)僥幸過關還是在危機中獲得新生？是保護企業(yè)免受利潤的損失還是實現(xiàn)企業(yè)的社會價值？是以企業(yè)的短期利益為主還是以企業(yè)和長遠發(fā)展為主？

2）人們能獲得哪些支持？媒體會支持人們嗎？公眾會支持人們嗎？政府會支持人們嗎？股東會支持人們嗎？銀行會支持人們嗎？供應商和經(jīng)銷商會支持人們嗎？

3）人們有哪些資源可以利用？人們有哪些能力？

4、

。

在危機發(fā)生后，人們處于慌亂和迷茫之中，這時候，大家不需要你問他們該怎么做，而是告訴他們怎么做。在領導力方面，政策制定、組織動員和落實運作能力是危機管理的三個重要方面。

1996年，秦池酒廠推出“永遠的綠色，永遠的秦池”為主題的形象宣傳，并以3.2億元天價再度奪得央視廣告標王。這次人們在喝彩聲中疑云頓生：3.2億元的廣告費可是秦池1996年全年利潤的6倍多！

1997年1月，《經(jīng)濟參考報》發(fā)表系列調(diào)查報告稱，經(jīng)記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，秦池每年的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸左右，其他絕大部分均是勾兌酒。

面對危機，秦池酒的最高負責人除了在報道前派人進京攻關，表示希望報社筆下留情，愿意用數(shù)百萬元來收購這組報道之外，在事件發(fā)生后，便不知所措，無所作為了。

一個年銷售額數(shù)億元的企業(yè)，竟因為一組系列報道而從此日暮西山，實在是讓人嘻噓不已。正是由于最高管理層在緊急事態(tài)下的低下的領導力導致危機發(fā)展到不可收拾的地步。

5、經(jīng)驗。

實際上，在危機之下，決策者不是一個分析者，因為危機的緊迫性決定了決策者不可能進行深入而充分的分析，他只能夠做一個“類型識別者”，即在最短的時間內(nèi)做出判斷，這是哪個類型的危機，然后做出相應反應。因此要在危機中成為英雄，就必須為危機做好準備。^[1]