供應(yīng)商管理（一種管理機(jī)制）

兩種模式

供應(yīng)商管理

是價(jià)格驅(qū)動(dòng)。這種關(guān)系的采購(gòu)策略表現(xiàn)為：

（1）買方同時(shí)向若干供應(yīng)商購(gòu)貨，通過(guò)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格好處，同時(shí)也保證供應(yīng)的連續(xù)性；

（2）買方通過(guò)在供應(yīng)商之間分配采購(gòu)數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制；

（3）買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系。

供應(yīng)商管理

（1）制造商對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度；

（2）通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；

（3）長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同；

（4）比較多的信息交流。

前面一節(jié)介紹的準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)采用的模式就是合作性的關(guān)系模式，供應(yīng)鏈管理思想的集中表現(xiàn)就是合作與協(xié)調(diào)。因此建立一種雙贏的合作關(guān)系對(duì)于實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)是很重要的。

雙贏意義

從對(duì)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)原理和方法的探討中可以看到，供應(yīng)商與制造商的合作關(guān)系對(duì)于準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的實(shí)施是非常重要的，只有建立良好的供需合作關(guān)系，準(zhǔn)時(shí)化策略才能得到徹底貫徹落實(shí)，并取得預(yù)期的效果。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)中供需合作關(guān)系具有非常大的作用與意義。

從供應(yīng)商的角度來(lái)說(shuō)，如果不實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，由于缺乏和制造商的合作，庫(kù)存、交貨批量都比較大，而且在質(zhì)量、需求方面都無(wú)法獲得有效的控制。通過(guò)建立準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)策略，把制造商的JIT思想擴(kuò)展到供應(yīng)商，加強(qiáng)了供需之間的聯(lián)系與合作，在開(kāi)放性的動(dòng)態(tài)信息交互下，面對(duì)市場(chǎng)需求的變化，供應(yīng)商能夠做出快速反應(yīng)，提高了供應(yīng)商的應(yīng)變能力。對(duì)制造商來(lái)說(shuō)，通過(guò)和供應(yīng)商建立合作關(guān)系，實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，管理水平得到提高，制造過(guò)程與產(chǎn)品質(zhì)量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性與柔性增加了。

作用表現(xiàn)

①增加對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益的分享；

②增加對(duì)未來(lái)需求的可預(yù)見(jiàn)性和可控能力，長(zhǎng)期的合同關(guān)系使供應(yīng)計(jì)劃更加穩(wěn)定；

③成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功；

④高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力。

①增加對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的控制能力；

②通過(guò)長(zhǎng)期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購(gòu)的要求；

③減少和消除了不必要的對(duì)進(jìn)購(gòu)產(chǎn)品的檢查活動(dòng)。

關(guān)系管理

雙贏關(guān)系已經(jīng)成為供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的典范，因此，要在采購(gòu)管理中體現(xiàn)供應(yīng)鏈的思想，對(duì)供應(yīng)商的管理就應(yīng)集中在如何和供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系以及維護(hù)和保持雙贏關(guān)系上。

信息交流有助于減少投機(jī)行為，進(jìn)重要生產(chǎn)信息的自由流動(dòng)。為加強(qiáng)供應(yīng)商與制造商的信息交流，可以從以下幾個(gè)方面著手：

（1）在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。

（2）實(shí)施并行工程。制造商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)，這樣供應(yīng)商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)信息，為實(shí)施QFD(質(zhì)量功能配置)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法創(chuàng)造條件，把用戶的價(jià)值需求及時(shí)地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。

（3）建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問(wèn)題。在供應(yīng)商與制造商之間應(yīng)建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組，雙方的有關(guān)人員共同解決供應(yīng)過(guò)程以及制造過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題。

（4）供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。供應(yīng)商與制造商采購(gòu)部門(mén)應(yīng)經(jīng)常性地互訪，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動(dòng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和困難，建立良好的合作氣氛。

（5）使用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸。

要保持長(zhǎng)期的雙贏關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的，沒(méi)有有效的激勵(lì)機(jī)制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應(yīng)商價(jià)格折扣和柔性合同，以及采用贈(zèng)送股權(quán)等，使供應(yīng)商和制造商分享成功，同時(shí)也使供應(yīng)商從合作中體會(huì)到雙贏機(jī)制的好處。

要實(shí)施供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制，就必須對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，使供應(yīng)商不斷改進(jìn)。沒(méi)有合理的評(píng)價(jià)方法，就不可能對(duì)供應(yīng)商的合作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，將大大挫傷供應(yīng)商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)要抓住主要指標(biāo)或問(wèn)題，比如交貨質(zhì)量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的準(zhǔn)時(shí)率是否提高了等。通過(guò)評(píng)價(jià)，把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，和供應(yīng)商一起共同探討問(wèn)題產(chǎn)生的根源，并采取相應(yīng)的措施予以改進(jìn)。

在線管理

高效的供應(yīng)商管理不僅可以提高企業(yè)管理水平，而且能大幅提升企業(yè)的盈利能力。網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。減少出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)。但也有公司將這種統(tǒng)計(jì)規(guī)則用于控制供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供應(yīng)商合作水準(zhǔn)。

“六Σ”供應(yīng)商管理

○識(shí)別對(duì)象：確定可選的供應(yīng)商名單；

○成本評(píng)估：確定目標(biāo)與所需資源；

○優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序；

○特性分析：分析選定的方案；

○執(zhí)行計(jì)劃：完成項(xiàng)目；

○成果評(píng)估：生成文檔并找出有待提高的問(wèn)題

原則步驟

在電子制造企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程可以劃分為戰(zhàn)略采購(gòu)和訂單協(xié)調(diào)兩個(gè)環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購(gòu)包括供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購(gòu)計(jì)劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門(mén)處理大量的重復(fù)性訂單。

供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理是整個(gè)采購(gòu)體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個(gè)采購(gòu)部門(mén)的業(yè)績(jī)。一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評(píng)估，詢價(jià)和報(bào)價(jià)，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。

在大多數(shù)的跨國(guó)公司中，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。

在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過(guò)雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒(méi)有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。

在供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的流程中，首先要對(duì)特定的分類市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析，要了解誰(shuí)是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場(chǎng)中的定位是怎樣的，從而對(duì)潛在供應(yīng)商有一個(gè)大概的了解。

比如在電阻市場(chǎng)，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個(gè)日本大廠，因?yàn)樗麄円呀?jīng)停產(chǎn)了。同時(shí)你也可以給你的設(shè)計(jì)部門(mén)同事提一個(gè)建議，盡量使用市場(chǎng)主流的元器件以降低成本。

電阻市場(chǎng)是一個(gè)差異化較少的市場(chǎng)，供應(yīng)商多，容易運(yùn)輸，容易替代。在注塑市場(chǎng)中，就比較復(fù)雜一些。首先，產(chǎn)品差異很大，有的公司專長(zhǎng)于精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件運(yùn)輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評(píng)估在本地市場(chǎng)上，注塑產(chǎn)品的供應(yīng)能力是供過(guò)于求還是供不應(yīng)求，主要供應(yīng)商及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)等等，才能做到有備而來(lái)。

在這些分析的基礎(chǔ)上，公司的采購(gòu)部可以建立初步的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)并做出相應(yīng)的產(chǎn)品分類。一般來(lái)說(shuō)，分為電子類、機(jī)械類、輔助材料三大類。電子類中可進(jìn)一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機(jī)械類細(xì)分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學(xué)品、標(biāo)簽、膠帶等雜物。

下一個(gè)步驟就是尋找潛在供應(yīng)商了。經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)的仔細(xì)分析，你可以通過(guò)各種公開(kāi)信息和公開(kāi)的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供應(yīng)商的主動(dòng)問(wèn)詢和介紹，專業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。

在這個(gè)步驟，最重要的是對(duì)供應(yīng)商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商情況登記表，來(lái)管理供應(yīng)商提供的信息。這些信息應(yīng)包括：供應(yīng)商的注冊(cè)地、注冊(cè)資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場(chǎng)地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過(guò)分析這些信息，可以評(píng)估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進(jìn)一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個(gè)供應(yīng)商考察名錄。

接著，要安排對(duì)供應(yīng)商的實(shí)地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時(shí)在審核團(tuán)隊(duì)方面，可以邀請(qǐng)質(zhì)量部門(mén)和工藝工程師一起參與，他們不僅會(huì)帶來(lái)專業(yè)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，共同審核的經(jīng)歷也會(huì)有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。

在實(shí)地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評(píng)分卡進(jìn)行評(píng)估，并著重對(duì)其管理體系進(jìn)行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書(shū)等文件，質(zhì)量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項(xiàng)目：

銷售合同評(píng)審，要求銷售部門(mén)對(duì)每個(gè)合同評(píng)估，并確認(rèn)是否可按時(shí)完成。

供應(yīng)商管理，要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的控制程序。

培訓(xùn)管理，對(duì)關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細(xì)的記錄。

設(shè)備管理，對(duì)設(shè)備的維護(hù)調(diào)整，有完善的控制制度，并有完整記錄。

計(jì)量管理，儀器的計(jì)量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。

在考察中要及時(shí)與團(tuán)隊(duì)成員溝通，在結(jié)束會(huì)議中，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，并聽(tīng)取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改進(jìn)意向，可要求供應(yīng)商提供改進(jìn)措施報(bào)告，做進(jìn)一步評(píng)估。

在供應(yīng)商審核完成后，對(duì)合格供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購(gòu)周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報(bào)價(jià)。在收到報(bào)價(jià)后，要對(duì)其條款仔細(xì)分析，對(duì)其中的疑問(wèn)要徹底澄清，而且要求用書(shū)面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。

后續(xù)工作是報(bào)價(jià)分析，報(bào)價(jià)中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應(yīng)商進(jìn)行成本清單報(bào)價(jià)，要求其列出材料成本、人工、管理費(fèi)用等，并將利潤(rùn)率明示。比較不同供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，你會(huì)對(duì)其合理性有初步的了解。

在價(jià)格談判之前，一定要有充分的準(zhǔn)備，設(shè)定合理的目標(biāo)價(jià)格。對(duì)小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對(duì)流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價(jià)格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤(rùn)空間

同時(shí)，價(jià)格談判是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，每個(gè)供應(yīng)商都有其對(duì)應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線，在供貨一段時(shí)間后，其成本會(huì)持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達(dá)成策略聯(lián)盟，促進(jìn)供應(yīng)商提出改進(jìn)方案，以最大限度節(jié)約成本。

實(shí)際上，每個(gè)供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽(tīng)取供應(yīng)商的建議往往會(huì)有意外的收獲。曾有供應(yīng)商主動(dòng)推薦替代的原材料，如用韓國(guó)的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，其成本節(jié)約高達(dá)50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無(wú)法達(dá)到的降價(jià)幅度。通過(guò)策略聯(lián)盟，參與設(shè)計(jì)，供應(yīng)商可以有效幫助我們降低成本。

還有非常重要的一個(gè)方面是隱性成本。采購(gòu)周期、庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)鹊榷际?a class="dict" href="/azsoft/wzd2752047.html">看不見(jiàn)的成本，要把有條件的供應(yīng)商納入適時(shí)送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。

流程標(biāo)準(zhǔn)

采購(gòu)商選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)和制定動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系是中國(guó)采購(gòu)商普遍關(guān)心的幾個(gè)問(wèn)題。隨著采購(gòu)額占銷售收入比例的不斷增長(zhǎng)，采購(gòu)逐漸成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評(píng)估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門(mén)的話題。

不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對(duì)供應(yīng)商的選擇和評(píng)價(jià)指標(biāo)也不盡相同。那么怎樣才能通過(guò)量化的指標(biāo)來(lái)客觀地評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評(píng)價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過(guò)程。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系的建立、運(yùn)行和維護(hù)上。

(1)建立供應(yīng)商階段性評(píng)價(jià)體系

采取階段連續(xù)性評(píng)價(jià)的方式，將供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)、運(yùn)行評(píng)價(jià)、供應(yīng)商問(wèn)題輔導(dǎo)、改進(jìn)評(píng)價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過(guò)程。

建立供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)體系，首先需要對(duì)供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購(gòu)、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測(cè)量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審和綜合分析評(píng)分。對(duì)以上各項(xiàng)的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個(gè)分?jǐn)?shù)段（0分~100分區(qū)間），根據(jù)各分項(xiàng)要素計(jì)算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，50分-79分為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進(jìn)入公司級(jí)的AVL維護(hù)體系。

建立供應(yīng)商運(yùn)行評(píng)價(jià)體系，則一般采取日常業(yè)績(jī)跟蹤和階段性評(píng)比的方法。采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量Quality(35%評(píng)分比重)、供貨服務(wù)Service(25%評(píng)分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評(píng)分比重)、價(jià)格Price(30%評(píng)分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績(jī)的跟蹤記錄，按照季度對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。年度考核則按照供應(yīng)商進(jìn)入AVL體系的時(shí)間進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)

供應(yīng)商問(wèn)題的輔導(dǎo)和改進(jìn)工作，是通過(guò)專項(xiàng)專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實(shí)現(xiàn)的。采購(gòu)中心設(shè)有貨源開(kāi)發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購(gòu)物料特性把貨源開(kāi)發(fā)組員分為幾個(gè)小組，如板卡組、機(jī)械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責(zé)之一就是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)和跟進(jìn)。

供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)是通過(guò)供應(yīng)商的進(jìn)入和過(guò)程管理，對(duì)供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購(gòu)中心根據(jù)收集到的信息，由專門(mén)的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長(zhǎng)期合作伙伴的關(guān)系評(píng)估，提交專門(mén)的戰(zhàn)略小組進(jìn)行分析?；锇殛P(guān)系不是一個(gè)全方位、全功能的通用策略，而是一個(gè)選擇性戰(zhàn)略。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時(shí)間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和成本分析。

階段性評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)是流程透明化和操作公開(kāi)化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過(guò)一定的控制程序進(jìn)行，保證相對(duì)的穩(wěn)定性。評(píng)價(jià)指標(biāo)盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

(2)體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理

網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購(gòu)平臺(tái)，需要滿足不同事業(yè)部的采購(gòu)需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個(gè)更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對(duì)新供應(yīng)商的認(rèn)證，應(yīng)由公司級(jí)的質(zhì)量部門(mén)和采購(gòu)中心負(fù)責(zé)供應(yīng)商體系的審核；而對(duì)于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。

建立一個(gè)評(píng)審小組來(lái)控制和實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)。小組成員由采購(gòu)中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專家顧問(wèn)、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。

評(píng)審小組以公司整體利益為出發(fā)點(diǎn)，獨(dú)立于單個(gè)事業(yè)部，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。

網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機(jī)制體現(xiàn)在工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強(qiáng)操作和決策過(guò)程的透明化和制度化?？梢酝ㄟ^(guò)成立業(yè)務(wù)管理委員會(huì)，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購(gòu)中心內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程遵守情況。

(3)關(guān)鍵點(diǎn)控制的四項(xiàng)原則

關(guān)鍵點(diǎn)控制包括門(mén)當(dāng)戶對(duì)原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。

門(mén)當(dāng)戶對(duì)原則體現(xiàn)的是一種對(duì)等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場(chǎng)上，由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實(shí)施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模差異過(guò)大，采購(gòu)比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過(guò)小，則采購(gòu)商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對(duì)比等方面不能盡如人意

從供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的角度，半數(shù)原則要求購(gòu)買數(shù)量不能超過(guò)供應(yīng)商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)?，則采購(gòu)商風(fēng)險(xiǎn)較大，因?yàn)橐坏┰摴?yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢(shì)必影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。不僅如此，采購(gòu)商在對(duì)某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時(shí)，還要考慮地域風(fēng)險(xiǎn)。

供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實(shí)際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在2~3家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。

采購(gòu)商與供應(yīng)商建立信任、合作、開(kāi)放性交流的供應(yīng)鏈長(zhǎng)期合作關(guān)系，必須首先分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。通過(guò)分析產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。對(duì)于公開(kāi)和充分競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商市場(chǎng)，可以采取多家比價(jià)，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。

而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和壟斷貨源的獨(dú)家供應(yīng)市場(chǎng)，采購(gòu)商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略性長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)供應(yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個(gè)方面：仔細(xì)分析和處理短期和長(zhǎng)期目標(biāo)、短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。采購(gòu)商從長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，可能會(huì)選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實(shí)際上這是放棄了短期利益，主動(dòng)選擇了一個(gè)由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。

(4)體系的維護(hù)

供應(yīng)商管理體系的運(yùn)行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不同而采取不同的細(xì)化評(píng)價(jià)。細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)和長(zhǎng)期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以并存。

學(xué)習(xí)型的組織通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)和改進(jìn)，對(duì)于供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)、評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購(gòu)作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購(gòu)方面的要求和策略，對(duì)于供應(yīng)商選擇的原則和方法也亦然。

(5)供應(yīng)商選擇的十個(gè)原則

總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開(kāi)發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。

系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的建立和使用。

簡(jiǎn)明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇步驟、選擇過(guò)程透明化、制度化和科學(xué)化。

穩(wěn)定可比性原則：評(píng)估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)作，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。

靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

門(mén)當(dāng)戶對(duì)原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購(gòu)商相當(dāng)。

半數(shù)比例原則：購(gòu)買數(shù)量不超過(guò)供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對(duì)全額供貨的供應(yīng)商。

供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約2~3家，主次供應(yīng)商之分。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。

學(xué)習(xí)更新原則：評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。

管理制度

1.1制定目的

為規(guī)范供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程，使之有章可循，特制定本規(guī)章.

1.2適用范圍

本公司新廠商之開(kāi)發(fā)工作，除另有規(guī)定外，悉依本規(guī)章執(zhí)行.

1.3權(quán)責(zé)單位

采購(gòu)部負(fù)責(zé)本規(guī)章制定，修改，廢止之起草工作.

總經(jīng)理負(fù)責(zé)本規(guī)章制定，修改，廢止之核準(zhǔn).

供應(yīng)商開(kāi)發(fā)程序

2.1供應(yīng)商開(kāi)發(fā)權(quán)責(zé)BR>采購(gòu)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)主導(dǎo)工作.

開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商樣品的確認(rèn).

品管部，生技部，生管部，采購(gòu)部組成廠商調(diào)查小組，負(fù)責(zé)供應(yīng)商的調(diào)查評(píng)核.

2.2供應(yīng)商資訊來(lái)源

新供應(yīng)商資訊來(lái)源一般有下列方式:

各種采購(gòu)指南.

新聞傳播媒體，如電視，廣播，報(bào)紙等.

各種產(chǎn)品發(fā)表會(huì).

各類產(chǎn)品展示(銷)會(huì).

行業(yè)協(xié)會(huì).

行業(yè)或政府之統(tǒng)計(jì)調(diào)查報(bào)告或刊物.

同行或供應(yīng)商介紹.

公開(kāi)征詢.

供應(yīng)商主動(dòng)聯(lián)絡(luò).

(10)其他途徑.

2.3供應(yīng)商問(wèn)卷調(diào)查

2.3.1問(wèn)卷設(shè)計(jì)

問(wèn)卷設(shè)計(jì)由采購(gòu)部主導(dǎo)，品管，開(kāi)發(fā)等單位協(xié)助。設(shè)計(jì)應(yīng)注意的事項(xiàng)有:

依本公司需要設(shè)計(jì)內(nèi)容及格式.

應(yīng)盡可能掌握，了解供應(yīng)商的資訊.

易于填寫(xiě).

通俗易懂.

便于整理.

2.3.2供應(yīng)商基本資料表

應(yīng)由廠商填寫(xiě)《供應(yīng)商基本資料表》.該表包括下列內(nèi)容:

公司名稱，地址，電話，傳真,E-mail,網(wǎng)址，負(fù)責(zé)人，聯(lián)系人.

公司概況，如資本額，成立日期，占地面積，營(yíng)業(yè)額，銀行訊息.

設(shè)備狀況.

人力資源狀況.

主要產(chǎn)品及原材料.

主要客戶.

其他必要事項(xiàng).

2.3.3供應(yīng)商問(wèn)卷調(diào)查表

供應(yīng)商問(wèn)卷調(diào)查表，一般包括下列內(nèi)容:

材料零件確認(rèn).

品質(zhì)驗(yàn)收與管制.

采購(gòu)合同.

請(qǐng)款流程.

售后服務(wù).

建議事項(xiàng).

2.4供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程

尋找供應(yīng)商.

填寫(xiě)供應(yīng)商基本資料表.

與供應(yīng)商洽談.

必要時(shí)作樣品鑒定.

供應(yīng)商問(wèn)卷調(diào)查.

提出供應(yīng)商調(diào)查評(píng)核之申請(qǐng).

管理誤區(qū)

無(wú)節(jié)制壓低采購(gòu)單價(jià)

在制造業(yè)成本構(gòu)成中，原材料或零部件一般都占有很高的份額，企業(yè)高管對(duì)原材料或零部件成本予以關(guān)注，這本在情理之中。但是，管理者會(huì)不知不覺(jué)地把關(guān)注的焦點(diǎn)放在了原材料或零部件的采購(gòu)單價(jià)上，并期望通過(guò)無(wú)節(jié)制壓低供應(yīng)商價(jià)格，來(lái)提高自身成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

無(wú)節(jié)制壓低采購(gòu)單價(jià)的后果是嚴(yán)重的，供應(yīng)商或者因?yàn)闊o(wú)利可圖而被迫停止供貨，更壞的情況是供應(yīng)商為了生存而采取以次充好的應(yīng)對(duì)策略?？梢?jiàn)，期望無(wú)限壓低資源價(jià)格來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)，不僅背離了精益管理思想，而且企業(yè)還可能為此付出慘痛代價(jià)。^[1]

太多審核監(jiān)管，太少輔導(dǎo)支持

許多企業(yè)抱怨，供應(yīng)商能力低下，品質(zhì)、交貨等總是達(dá)不到要求。面對(duì)問(wèn)題，許多管理者想到的是，通過(guò)加強(qiáng)審核監(jiān)督，甚至采用重罰等手段來(lái)達(dá)到目的。至于對(duì)供應(yīng)商實(shí)施輔導(dǎo)，幫助提升管理水平方面，則沒(méi)有意識(shí)或少有作為。其結(jié)果是，供應(yīng)商能力提升緩慢，考核和處罰還會(huì)增加供需雙方的不信任感，以至于出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象發(fā)生。

能拖欠貨款成了被獎(jiǎng)賞的能力

有的企業(yè)以為，能夠拖欠供應(yīng)商貨款是采購(gòu)方值得稱道的能力，并以此來(lái)考核采購(gòu)的工作績(jī)效。其結(jié)果是，企業(yè)想方設(shè)法拖欠貨款，還經(jīng)常找供應(yīng)商茬子，以品質(zhì)不良或交貨延遲等為理由不支付或少支付。這樣做的后果是，企業(yè)信用和形象嚴(yán)重受損。我的一個(gè)供應(yīng)商朋友就告訴我，他再也不想和國(guó)內(nèi)某大牌企業(yè)做生意了，原因是對(duì)方不僅做事霸道，而且支付信用很差。

供應(yīng)商不行就換

在一些企業(yè)看來(lái)，更換供應(yīng)商易如反掌，因?yàn)橛刑嗟闹行∑髽I(yè)等著成為他們的供應(yīng)商。在不斷更換供應(yīng)商的過(guò)程中，這些企業(yè)確實(shí)能夠從中得到實(shí)惠。但是，這樣做的缺點(diǎn)也是顯而易見(jiàn)的，那就是在供應(yīng)鏈整體能力提升方面無(wú)所作為，缺乏積累，而且還會(huì)在企業(yè)信用和形象上遭受莫大的損失。

這些認(rèn)識(shí)誤區(qū)和錯(cuò)誤做法，不利于企業(yè)整體實(shí)力的提升，更會(huì)阻礙企業(yè)壯大變強(qiáng)的進(jìn)程。

六大應(yīng)用

多數(shù)公司采用“六Σ”來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)管理，以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量其生產(chǎn)流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)合同制造商Raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計(jì)規(guī)則用于控制供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供應(yīng)商合作水準(zhǔn)。Raytheon系統(tǒng)公司將這一套方法應(yīng)用于供應(yīng)商管理。

Raytheon的“六Σ”供應(yīng)商管理計(jì)劃包括六個(gè)解決步驟：①識(shí)別對(duì)象，確定可選的供應(yīng)商名單；②成本評(píng)估，確定目標(biāo)與所需資源；③優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序；④特性分析，分析選定的方案；⑤執(zhí)行計(jì)劃，完成項(xiàng)目；⑥成果評(píng)估：生成文檔并找出有待提高的問(wèn)題。通過(guò)“六Σ”的實(shí)施，可使公司及其供應(yīng)商降低合作項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成本、估測(cè)節(jié)約幅度、計(jì)算回報(bào)率，以及確定項(xiàng)目執(zhí)行的幾個(gè)階段。

當(dāng)公司主要與軍用系統(tǒng)供應(yīng)商而不是元器件制造商進(jìn)行合作時(shí)，許多時(shí)候無(wú)法明確成及衡量指標(biāo)。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開(kāi)更大范圍的合作，但無(wú)法計(jì)算出這種努力到底有多大價(jià)值。

這種成本的計(jì)算方法多數(shù)是在為期兩天的、與供應(yīng)商共同召開(kāi)的討論會(huì)上完成的。討論會(huì)期間，項(xiàng)目進(jìn)程中的每個(gè)步驟都建立起精確的數(shù)字指標(biāo)，這通常是供應(yīng)商的管理者和工程師第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字。

其中的關(guān)鍵是，供應(yīng)商必須愿意讓Raytheon獲取所有的大量財(cái)務(wù)信息，包括有關(guān)人工、材料、工廠基本運(yùn)營(yíng)成本和管理費(fèi)用等數(shù)字。Raytheon并不相應(yīng)地回饋財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但可以共享其它數(shù)據(jù)，以及合作項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)成本。

Raytheon讓供應(yīng)商詳細(xì)了解其產(chǎn)品到達(dá)后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)其原因是什么。但并不向他們公開(kāi)所有數(shù)據(jù)，而是提供合作項(xiàng)目所發(fā)生的成本數(shù)據(jù)。

“六Σ”供應(yīng)商管理

識(shí)別對(duì)象：確定可選的供應(yīng)商名單；

成本評(píng)估：確定目標(biāo)與所需資源；

優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序；

特性分析：分析選定的方案；

執(zhí)行計(jì)劃：完成項(xiàng)目；

成果評(píng)估：生成文檔并找出有待提高的問(wèn)題

七大體系

供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個(gè)方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù)（Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（PeopleandProcess），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個(gè)字母。前三個(gè)指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對(duì)易于統(tǒng)計(jì)，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績(jī)效的直接表現(xiàn)；后三個(gè)指標(biāo)相對(duì)難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個(gè)指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價(jià)值的重要表現(xiàn)。前三個(gè)指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用；對(duì)其余指標(biāo)的認(rèn)識(shí)、理解則參差不齊，對(duì)其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。

（Quality）

常用的是百萬(wàn)次品率。優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，缺點(diǎn)是一個(gè)螺絲釘與一個(gè)價(jià)值10000元的發(fā)動(dòng)機(jī)的比例一樣，質(zhì)量問(wèn)題出在哪里都算一個(gè)次品。供應(yīng)商可以通過(guò)操縱簡(jiǎn)單、低值產(chǎn)品的合格率來(lái)提高總體合格率。在不同行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)大不相同。例如在采購(gòu)品種很多、采購(gòu)量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬(wàn)次品率能達(dá)到3000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對(duì)象。

質(zhì)量成本（CostofPoorQuality;COPQ）彌補(bǔ)百萬(wàn)次品率的不足。其概念是造價(jià)不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽(yù)、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10；壞在供應(yīng)商的生產(chǎn)車間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價(jià)格為1000元，在上述三個(gè)環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個(gè)，總的質(zhì)量成本就是111000元（10_0x1000+1_0x1000+1x1000）。這個(gè)指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問(wèn)題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行，例如在美國(guó)，飛機(jī)制造業(yè)、設(shè)備制造行業(yè)等設(shè)備原廠（OEM）采用得比較多。

質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo)，例如樣品首次通過(guò)率、質(zhì)量問(wèn)題重發(fā)率（對(duì)那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)口徑一致，有可對(duì)比性，才能增加公司內(nèi)部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計(jì)不是目的。統(tǒng)計(jì)的終極目標(biāo)是通過(guò)表象（質(zhì)量問(wèn)題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

（Cost）

常用的有年度降價(jià)。要注意的是采購(gòu)單價(jià)差與降價(jià)總量結(jié)合使用。例如年度降價(jià)5%，總成本節(jié)省200萬(wàn)。在實(shí)際操作中采購(gòu)價(jià)差的統(tǒng)計(jì)遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，相信經(jīng)歷過(guò)的人有同感。例如新價(jià)格什么時(shí)候生效：采購(gòu)方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定--這些一定要與供應(yīng)商事前商定。

多采購(gòu)回饋是指當(dāng)采購(gòu)額超過(guò)一定額度，供應(yīng)商給采購(gòu)方一定比例的回扣。這個(gè)條款給購(gòu)買雙方動(dòng)力來(lái)增加采購(gòu)額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵(lì)供應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購(gòu)方2%的折扣等。這兩個(gè)方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實(shí)，很多公司把它算作年度采購(gòu)價(jià)差的一部分。

有些公司也統(tǒng)計(jì)80%的開(kāi)支花在多少個(gè)供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定，因?yàn)椴煌尽⑿袠I(yè)，即使同一公司在不同市場(chǎng)環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場(chǎng)下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購(gòu)方的風(fēng)險(xiǎn)就相對(duì)低。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心的統(tǒng)計(jì)表明，2004年9.4%的供應(yīng)商占80%的采購(gòu)額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和7.6%。這一統(tǒng)計(jì)的對(duì)象是美國(guó)大公司，采購(gòu)額動(dòng)輒幾十上百億美金。針對(duì)中小公司的統(tǒng)計(jì)還沒(méi)看到。

（OnTimeDelivery)

按時(shí)交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡(jiǎn)單，但計(jì)算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時(shí)交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點(diǎn)與質(zhì)量百萬(wàn)次品率一樣：一個(gè)螺絲釘與一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的比例相同。生產(chǎn)線上的人會(huì)說(shuō)，缺了哪一個(gè)都沒(méi)法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購(gòu)前置期幾個(gè)月的發(fā)動(dòng)機(jī)，還是不一樣。

對(duì)于供應(yīng)商管理的庫(kù)存（VendorManagedInventory;VMI），因?yàn)橛凶畹团c最高庫(kù)存點(diǎn)，按時(shí)交貨可通過(guò)相對(duì)庫(kù)存水平來(lái)衡量。例如庫(kù)存為零，風(fēng)險(xiǎn)很高；庫(kù)存低于最低點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高；庫(kù)存高于最高點(diǎn)，斷貨風(fēng)險(xiǎn)很小但過(guò)期庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)升高。這樣，統(tǒng)計(jì)上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來(lái)物料需求和供應(yīng)商的供貨計(jì)劃，還可以預(yù)測(cè)庫(kù)存點(diǎn)在未來(lái)的走勢(shì)。

值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時(shí)交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門(mén)，部門(mén)間的扯皮就可能很厲害。例如在美國(guó)一些大公司里，成本歸供應(yīng)管理部門(mén)，質(zhì)量由質(zhì)量管理部門(mén)負(fù)責(zé)。為降低成本，供應(yīng)管理部門(mén)力圖到低成本國(guó)家采購(gòu)；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門(mén)則堅(jiān)決反對(duì)。兩者的扯皮曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購(gòu)戰(zhàn)略失敗。解決方法之一是讓一個(gè)部門(mén)同時(shí)負(fù)責(zé)三個(gè)指標(biāo)，促使其通盤(pán)考慮。

上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計(jì)。盡管沒(méi)有一種完美的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，但只要統(tǒng)計(jì)口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時(shí)期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對(duì)主觀，統(tǒng)計(jì)上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門(mén)績(jī)效的重要一環(huán)。

（Service）

服務(wù)沒(méi)法直觀統(tǒng)計(jì)。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價(jià)值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購(gòu)官GeneRichter，三屆美國(guó)《采購(gòu)》雜志“采購(gòu)金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗(yàn)，有一點(diǎn)就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價(jià)值。服務(wù)在價(jià)格上看不出，價(jià)值上卻很明顯。例如同樣的供應(yīng)商，一個(gè)有設(shè)計(jì)能力，能對(duì)采購(gòu)方的設(shè)計(jì)提出合理化建議，另一個(gè)則只能按圖加工，哪一個(gè)價(jià)值大，不言而喻。

服務(wù)是無(wú)形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有不同。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來(lái)統(tǒng)計(jì)。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計(jì)人員提合理化建議、盡量縮短新產(chǎn)品的交貨時(shí)間、主動(dòng)配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購(gòu)人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡(jiǎn)短的問(wèn)卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對(duì)上述各項(xiàng)的滿意程度，以及哪些地方需要改進(jìn)。統(tǒng)計(jì)得人多了，統(tǒng)計(jì)結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號(hào)是，公司在統(tǒng)計(jì)他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個(gè)人的意見(jiàn)都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機(jī)構(gòu)才能驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商的現(xiàn)象。

(Technology）

對(duì)于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄冇歇?dú)到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門(mén)的任務(wù)之一是協(xié)助開(kāi)發(fā)部門(mén)制定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項(xiàng)任務(wù)對(duì)公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門(mén)的一項(xiàng)指標(biāo)，定期評(píng)價(jià)。不幸的是，供應(yīng)管理部門(mén)往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價(jià)格談判，對(duì)公司的技術(shù)開(kāi)發(fā)沒(méi)精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問(wèn)題埋下禍根。

對(duì)供應(yīng)管理部門(mén)，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購(gòu)。這個(gè)指標(biāo)有利于促進(jìn)采購(gòu)方、供應(yīng)商利用先進(jìn)技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心的統(tǒng)計(jì)表明，2004年7.7%的供應(yīng)商與采購(gòu)方通過(guò)電子采購(gòu)合作，到2006年則達(dá)到13.5%；2004年電子采購(gòu)占采購(gòu)額的17.3%，到2006年則占到20.5%。信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門(mén)是主要推動(dòng)力。

(Asset）

供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門(mén)可通過(guò)供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）轉(zhuǎn)移庫(kù)存給供應(yīng)商，但更重要的是通過(guò)改善預(yù)測(cè)機(jī)制和采購(gòu)流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫(kù)存。例如在美國(guó)半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強(qiáng)，過(guò)度預(yù)測(cè)、過(guò)度生產(chǎn)非常普遍，大公司動(dòng)輒注銷幾千萬(wàn)美金的庫(kù)存。到頭來(lái)，整個(gè)行業(yè)看上去賺了很多錢(qián)，但扣除過(guò)期庫(kù)存，所剩無(wú)幾。但有些公司通過(guò)提高預(yù)測(cè)和采購(gòu)機(jī)制，成功地降低了庫(kù)存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應(yīng)管理部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該包括庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價(jià)格優(yōu)惠而超量采購(gòu)。

在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率（不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率動(dòng)輒幾十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級(jí)水平）。作為供應(yīng)管理部門(mén)，定期（例如每季度）審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的一個(gè)有效手段。現(xiàn)金流、庫(kù)存水平、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購(gòu)方能否得到年度降價(jià)的保證。

人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時(shí)交貨，我才不管他建多少庫(kù)存、欠多少錢(qián)。但問(wèn)題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒(méi)法保證績(jī)效。兩種結(jié)果都影響到采購(gòu)方。在有些行業(yè)，換個(gè)供應(yīng)商就行了，因?yàn)槭袌?chǎng)很透明，采購(gòu)就像到超市買東西。但對(duì)更多的行業(yè)，換供應(yīng)商會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題和不確定因素，成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達(dá)標(biāo)往往是雙贏的做法。

（PeopleandProcess）

對(duì)供應(yīng)管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，員工素質(zhì)直接影響整個(gè)部門(mén)的績(jī)效，也是獲得別的部門(mén)的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方法。相應(yīng)地可建立指標(biāo)，例如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過(guò)專業(yè)采購(gòu)經(jīng)理認(rèn)證、跳槽率低于2%等。

流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、計(jì)劃、簽約、庫(kù)存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績(jī)效很大程度上受采購(gòu)方的流程制約。例如預(yù)測(cè)流程中，如何確定最低庫(kù)存、最高庫(kù)存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力。再如補(bǔ)貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補(bǔ)貨，補(bǔ)貨點(diǎn)是多少，采購(gòu)前置期是多少，不但影響到公司的庫(kù)存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。

流程決定績(jī)效。管理層可以通過(guò)動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書(shū)面化流程、實(shí)施流程，確定責(zé)任人并定期評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)作，并與前面講的按時(shí)交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績(jī)效，再由績(jī)效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總€(gè)公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來(lái)，要通過(guò)不斷微調(diào)來(lái)優(yōu)化。

指標(biāo)的價(jià)值在于其規(guī)范和引導(dǎo)行為。供應(yīng)商管理的指標(biāo)體系不但引導(dǎo)供應(yīng)商的行為，也是評(píng)價(jià)供應(yīng)管理部門(mén)績(jī)效的重要依據(jù)。上面的七大指標(biāo)體系，不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的側(cè)重點(diǎn)。具體指標(biāo)上，要力求簡(jiǎn)單、實(shí)用、平衡。

管理辦法

一、供應(yīng)商管理原則和制度

1.公司采購(gòu)部或配套部主管供應(yīng)商，生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)、研發(fā)等部門(mén)予以協(xié)助。

2.對(duì)選定的供應(yīng)商，公司與之簽訂長(zhǎng)期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙言互惠條件。

3.公司可對(duì)供商評(píng)定信用等級(jí)，根據(jù)等級(jí)實(shí)施不同的管理。

4.公司定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，不合格的解除長(zhǎng)期供應(yīng)合作協(xié)議。

5.公司對(duì)零部件供應(yīng)企業(yè)可頒發(fā)生產(chǎn)配套許可證。

二、供應(yīng)商選擇與評(píng)估

公司制定如下篩選與評(píng)定供應(yīng)商級(jí)別的指標(biāo)體系

1.質(zhì)量水平。包括：(1)物料來(lái)件的優(yōu)良品率;(2)質(zhì)量保證體系;(3)樣品質(zhì)量;(4)對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的處理。

2.交貨能力。包括：(1)交貨的及時(shí)性;(2)擴(kuò)大供貨的彈性;(3)樣品的及時(shí)性;(4)增、減訂貨貨的批應(yīng)能力。

3.價(jià)格水平。包括：(1)優(yōu)惠程度;(2)消化漲價(jià)的能力;(3)成本下降空間。

4.技術(shù)能力。包括：(1)工藝技術(shù)的先進(jìn)性;(2)后續(xù)研發(fā)能力;(3)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力;(4)技術(shù)問(wèn)題材的反應(yīng)能力。

5.后援服務(wù)。包括：(1)零星訂貨保證;(2)配套售后服務(wù)能力。

6.人力資源。包括：(1)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì);(2)員工素質(zhì)。

7.現(xiàn)有合作狀況。包括：(1)合同履約率;(2)年均供貨額外負(fù)擔(dān)和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽關(guān)系。

三、供應(yīng)商選擇辦法

1.對(duì)每類物料，由采購(gòu)部經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研后，各提出5~10家候選供應(yīng)商名單;

2.公司成立一個(gè)由采購(gòu)、質(zhì)管、技術(shù)部門(mén)組成的供應(yīng)商評(píng)選小組;

3.評(píng)選小組初審候選廠家后，由采購(gòu)部實(shí)地調(diào)查廠家，雙方協(xié)填調(diào)查表;

4.經(jīng)對(duì)各候選廠家逐條對(duì)照打分，并計(jì)算出總分排序后決定取舍。

四、核準(zhǔn)為供應(yīng)商的，始得采購(gòu)；沒(méi)有通過(guò)的，請(qǐng)其繼續(xù)改進(jìn)，保留其未來(lái)候選資格。

五、每年對(duì)供應(yīng)商予以重新評(píng)估，不合要求的予以淘汰，從候選隊(duì)伍中再行補(bǔ)充合格供應(yīng)商。

六、公司可給供應(yīng)商劃定不同信用等級(jí)進(jìn)行管理。評(píng)級(jí)過(guò)程參照如上篩選供應(yīng)商辦法。

七、對(duì)最高信用的供應(yīng)商，公司可提供物料免檢、優(yōu)先支付貸款等優(yōu)惠待遇。

八、供應(yīng)商管理辦法

1.公司對(duì)重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查。

2.公司定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商品進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)或現(xiàn)場(chǎng)檢查。

3.公司減少對(duì)個(gè)別供應(yīng)商大戶的過(guò)分依賴，分散采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

4.公司制定各采購(gòu)件的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗(yàn)收交接規(guī)程。

5.公司采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)部門(mén)，可對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，但應(yīng)注意公司產(chǎn)品核心或關(guān)鍵技術(shù)不擴(kuò)散、不泄密。

6.公司對(duì)重要的、有發(fā)展?jié)摿Φ?、符合公司投資方針的供應(yīng)商，可以投資入股，建立與供應(yīng)商的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

培養(yǎng)供應(yīng)商

每一家公司都希望自己可以找到能提供品質(zhì)好，服務(wù)態(tài)度好，供貨時(shí)間到位，產(chǎn)品出廠后不會(huì)掉鏈子的供應(yīng)商，但是往往事與愿違。要么他們提供的原材料質(zhì)量的確不錯(cuò)，但是不一定忠誠(chéng)，要么忠誠(chéng)的供應(yīng)商不能提供質(zhì)量可靠的材料。面對(duì)這些問(wèn)題，企業(yè)就會(huì)無(wú)奈的不斷開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商，更換供應(yīng)商?！芭R淵羨魚(yú)，不如退而織網(wǎng)”，與其苦苦尋找他們，還不如好好的培養(yǎng)優(yōu)秀的供應(yīng)商。

首先，應(yīng)該用平等的身份與供應(yīng)商交流。在這個(gè)社會(huì)里，有錢(qián)似乎就是“大爺”，往往需方在供方面前，都會(huì)有一種居高臨下的心態(tài)，總覺(jué)得是自己在挑選別人。其實(shí)反過(guò)來(lái)看，何嘗又不是別人在挑選自己呢，因?yàn)楣?yīng)商也會(huì)遇到許多不同的采購(gòu)者，會(huì)因人而宜的采取交易策略。只有放下身段，和人家平等交流，才有可能獲得別人的好感和信任。說(shuō)得專業(yè)一點(diǎn)，就是一切事宜都應(yīng)該在平等自愿的前提下進(jìn)行談判。定立的合同的前提應(yīng)該平等自愿，不僅享受的權(quán)利應(yīng)該平等，負(fù)的責(zé)任也應(yīng)該平等。不要去強(qiáng)迫別人接受一些不平等的事項(xiàng)，也不要作一些無(wú)謂的免責(zé)聲明。

其次，應(yīng)該誠(chéng)信的與供應(yīng)商溝通。在獲得別人的好感之后，不能因?yàn)橐粫r(shí)的小利而欺詐他人。人與人之間，最怕的就是“殺熟”，也只是熟人才能真正的傷害熟人。因?yàn)槭煜さ娜吮舜俗钚湃?。在建立了長(zhǎng)久的合作伙伴關(guān)系

之后，不要利用別人的信任去做一些投機(jī)倒把的事情。因?yàn)橐坏┍蝗俗プ‖F(xiàn)行之后，不但雙方以前的合作關(guān)系會(huì)破離，而且自己在這個(gè)行業(yè)圈子里也失去了良好的信譽(yù)。在這個(gè)信用為天的社會(huì)里，失去了信譽(yù)也就失去了主動(dòng)的機(jī)會(huì)。

然后，應(yīng)該維護(hù)供應(yīng)商的利益。采購(gòu)者在與供應(yīng)商打交道的時(shí)候，總喜歡把對(duì)方當(dāng)成“敵人”來(lái)看待，真正培養(yǎng)好的供應(yīng)商的方式是，要把他們當(dāng)成自己人，當(dāng)成自己的原材料生產(chǎn)廠的一部分。以雙方聯(lián)盟的心態(tài)來(lái)對(duì)抗外界可能遇到的一切挑戰(zhàn)和變動(dòng)。只要這樣，別人才可能設(shè)身處地的為我們企業(yè)著想。企業(yè)在處理一切問(wèn)題的一切原則都應(yīng)該是“大家好，才是真的好”。勿以自己企業(yè)的利益為天而置供應(yīng)商的利益于不顧。即使采購(gòu)者本人也是一心為“公”，也辦不了好事。

最后，要認(rèn)識(shí)到好的供應(yīng)商就是合適的供應(yīng)商，而不是業(yè)界內(nèi)最好的供應(yīng)商。每個(gè)企業(yè)，都希望能用最少的成本制造出最有價(jià)值的產(chǎn)品。在業(yè)界內(nèi)，最好的供應(yīng)商的確能提供最可靠的材料，但未必是最合適的。企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的吸引力決定著供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，雙方也應(yīng)該講究“門(mén)當(dāng)戶對(duì)”。我們企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時(shí)候，應(yīng)該從自身的情況出發(fā)，多衡量下自己的規(guī)模，知名度，采購(gòu)量等等。

供應(yīng)商認(rèn)證

2022年6月1日，全國(guó)企業(yè)采購(gòu)交易供應(yīng)商信用認(rèn)證評(píng)價(jià)系統(tǒng)在國(guó)資委官方網(wǎng)站正式上線。作為中央企業(yè)采購(gòu)交易在線監(jiān)管系統(tǒng)的重要組成部分，供應(yīng)商信用認(rèn)證評(píng)價(jià)系統(tǒng)由中國(guó)中檢開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)，旨在打造標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)可控的信用管理體系，助推包括中央企業(yè)在內(nèi)的各類企業(yè)提升供應(yīng)商質(zhì)量和采購(gòu)交易水平。該系統(tǒng)以合規(guī)經(jīng)營(yíng)、綜合素質(zhì)、財(cái)務(wù)能力、交易信用、社會(huì)責(zé)任、履約能力、可持續(xù)供應(yīng)能力、發(fā)展?jié)摿Α⑵髽I(yè)管理等作為評(píng)價(jià)維度，面向各類企業(yè)開(kāi)展信用認(rèn)證，重點(diǎn)服務(wù)企業(yè)供應(yīng)商管理。^[2]