孫海峰（旅游地產(chǎn)策劃師）

個(gè)人簡(jiǎn)介

籍貫：遼寧省朝陽(yáng)市建平縣

畢業(yè)院校：武漢生物工程學(xué)院

工作經(jīng)歷

良性循環(huán)模型

一、核心理念當(dāng)仔細(xì)聆聽(tīng)成為一種習(xí)慣時(shí)，這種后天養(yǎng)成的習(xí)慣便能夠幫助你認(rèn)識(shí)這個(gè)大千世界，每個(gè)人都是有靈性的只是上帝沒(méi)有給我們一雙這種神奇的眼睛，我們看不到別人的靈性，但是們可以學(xué)會(huì)去感受別人，生活中包含著言辭、感情、行為、價(jià)值觀念等一系列因素，這些因素足可以引導(dǎo)我們的生活。

你的生活你自己滿意嗎？你覺(jué)得幸福嗎？當(dāng)種種疑問(wèn)在腦間回蕩時(shí)證明我們已經(jīng)墜入無(wú)盡的深淵中，如何改變現(xiàn)狀才是最重要的，是繼續(xù)在不開(kāi)心中度過(guò)還是掙脫束縛只源于我們的一個(gè)觀念一些行動(dòng)而已，良性循環(huán)模型將助你解讀人生的迷局。

二、綜合激勵(lì)模型的認(rèn)識(shí)綜合激勵(lì)模型的特點(diǎn)

1、“激勵(lì)”導(dǎo)致一個(gè)人是否努力及其努力的程度；

2、工作的實(shí)際績(jī)效取決于能力的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個(gè)人對(duì)自己扮演的角色認(rèn)識(shí)是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)；

3、獎(jiǎng)勵(lì)要以績(jī)效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績(jī)效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)職工看到他們的獎(jiǎng)勵(lì)與成績(jī)關(guān)聯(lián)性很差時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)將不能成為提高績(jī)效的刺激物；

4、獎(jiǎng)懲措施是否會(huì)產(chǎn)生滿意，取決于被激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公正。如果他認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)然會(huì)感到滿意，否則就會(huì)感到不滿。眾所周知的事實(shí)是，滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。綜合激勵(lì)模型的基本內(nèi)容這種模式的具體內(nèi)容是，一個(gè)人在作出了成績(jī)后，得到兩類報(bào)酬。一是外在報(bào)酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛需求層次理論，外在報(bào)酬往往滿足的是一些低層次的需要。

由于一個(gè)人的成績(jī)，特別是非定量化的成績(jī)往往難于精確衡量，而工資、地位、提升等報(bào)酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個(gè)人成績(jī)，所以在圖中用了一條曲折的線把成績(jī)與外在報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)，表示二者并非直接的、必然的因果關(guān)系。另一種報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬。即一個(gè)人由于工作成績(jī)良好而給予自己的報(bào)酬，如感到對(duì)社會(huì)作出了貢獻(xiàn)，對(duì)自我存在意義及能力的肯定等等。它對(duì)應(yīng)的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績(jī)是直接相關(guān)的，是不是“內(nèi)在報(bào)酬”與“外在報(bào)酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經(jīng)過(guò)“所理解的公正報(bào)酬”來(lái)調(diào)節(jié)。也就是說(shuō)，一個(gè)人要把自己所得到的報(bào)酬同自己認(rèn)為應(yīng)該得到的報(bào)酬相比較。如果他認(rèn)為相符合，他就會(huì)感到滿足，并激勵(lì)他以后更好地努力。如果他認(rèn)為自己得到的報(bào)酬低于“所理解的公正報(bào)酬”，那么，即使事實(shí)上他得到的報(bào)酬量并不少，他也會(huì)感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。

波特一勞勒期望激勵(lì)理論在20世紀(jì)60至70年代是非常有影響的激勵(lì)理論，在今天看來(lái)仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)、采取了激勵(lì)手段，就一定能獲得所需的行動(dòng)和努力，并使員工滿意。要形成激勵(lì)→努力→績(jī)效→獎(jiǎng)勵(lì)→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人心理期望著多種綜合性因素。綜合激勵(lì)模型的的因素波特和勞勒認(rèn)為，在內(nèi)容激勵(lì)和過(guò)程性激勵(lì)因素之外，從激勵(lì)開(kāi)始到工作績(jī)效之間有三個(gè)因素非常重要。

(1)能力和素質(zhì)。一個(gè)人的能力對(duì)完成任務(wù)起著巨大的作用，因此，作為管理者必須要慧眼識(shí)才，把人才放在最能發(fā)揮其長(zhǎng)處的崗位上，如果放錯(cuò)了崗位，不僅浪費(fèi)了人才，還直接導(dǎo)致不良的工作效果。(2)工作條件。選好人才后，還必須要為其發(fā)揮才干創(chuàng)造必要的條件，配備必要的資源。

(3)角色感知。為了讓職工做出優(yōu)異的績(jī)效，作為管理者必須要幫助職工充分了解該角色、該崗位或者該項(xiàng)任務(wù)對(duì)他的具體要求，也就是說(shuō)，讓職工充分地把握好崗位的目的和要求。綜合激勵(lì)模型的應(yīng)用　管理者必須將努力——業(yè)績(jī)——報(bào)酬——滿足這個(gè)連鎖過(guò)程貫徹到知識(shí)型員工的激勵(lì)過(guò)程中去，形成促進(jìn)他們積極行為的良性循環(huán)。根據(jù)波特勞勒綜合激勵(lì)模型，可以確定激勵(lì)體系主要有這樣幾個(gè)激勵(lì)因子，報(bào)酬、期望值、能力和對(duì)工作的認(rèn)識(shí)。因此，我們可以得出知識(shí)型員工的激勵(lì)策略包括，報(bào)酬激勵(lì)、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)。不同的激勵(lì)策略中又有各種激勵(lì)方式，對(duì)知識(shí)型員工真正有效地激勵(lì)方法是從員工的特點(diǎn)出發(fā)，進(jìn)行各種激勵(lì)方式的有效選擇及其組合。只有這樣才能更為有效地激勵(lì)知識(shí)型員工，做到人盡其才，人盡其位。下面我們來(lái)探討一下各種不同激勵(lì)策略中的激勵(lì)方式。

1.報(bào)酬激勵(lì)金錢激勵(lì)。金錢需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本保證，所以，金錢激勵(lì)是激勵(lì)的主要形式，如采取發(fā)放鼓勵(lì)性報(bào)酬、獎(jiǎng)金、公司支付保險(xiǎn)金，或在做出成績(jī)時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。金錢激勵(lì)必須公正，一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，通過(guò)相對(duì)比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，金錢激勵(lì)是否公正會(huì)影響員工的情緒和工作態(tài)度，比如山東兗煤集團(tuán)將工資薪酬重新進(jìn)行分配，向知識(shí)型員工進(jìn)行傾斜，僅提高15%，的工資開(kāi)支就得到了30%，的生產(chǎn)效率的提高。股權(quán)激勵(lì)。股票期權(quán)是分配制度的一種創(chuàng)新，股權(quán)激勵(lì)是最富成效的激勵(lì)制度之一，而股票期權(quán)作為股權(quán)激勵(lì)的典型方式在國(guó)外也已取得了很大的成功。知識(shí)型員工只有在增加股東財(cái)富的前提下才可同時(shí)獲得收益，從而與股東形成了利益共同體，這種“資本剩余索取權(quán)”驅(qū)動(dòng)知識(shí)型員工不斷努力提高公司業(yè)績(jī)，最終達(dá)到雙贏的局面。股票期權(quán)計(jì)劃對(duì)企業(yè)的知識(shí)型員工具有兩個(gè)方面的激勵(lì)作用“報(bào)酬激勵(lì)”和“所有權(quán)激勵(lì)”。股票期權(quán)的報(bào)酬激勵(lì)是在知識(shí)型員工購(gòu)買企業(yè)股票之前發(fā)揮作用的，在股票期權(quán)計(jì)劃下，如果公司經(jīng)營(yíng)得好，公司的股票價(jià)格就會(huì)上漲，知識(shí)型員工就可以通過(guò)先前股票期權(quán)計(jì)劃所賦予的權(quán)利，以既定的較低的價(jià)格購(gòu)買既定數(shù)量的公司股票而獲得可觀收益。而如果經(jīng)營(yíng)得不好的話，公司股票價(jià)格就會(huì)下跌，知識(shí)型員工就會(huì)放棄期權(quán)以免遭受損失。

2.工作激勵(lì)充分放權(quán)。知識(shí)型員工一般具有以下3個(gè)特征"一是具有較強(qiáng)的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無(wú)法忍受上級(jí)的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；二是他們往往比管理者更加專業(yè)，他們對(duì)自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；三是下放決策權(quán)是滿足知識(shí)員工被委以重任的成就感的需要，使他們對(duì)工作抱有更大的熱情。因此，管理者不應(yīng)獨(dú)攬大權(quán)，阻礙知識(shí)員工發(fā)揮專長(zhǎng)，否則不僅會(huì)扼殺知識(shí)員工的創(chuàng)意和才能，而且會(huì)扼殺知識(shí)員工的工作積極性。

3.推行彈性工作制知識(shí)員工不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時(shí)間和固定的工作場(chǎng)所，而更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排，由于他們從事的是思維性的工作，固定的工作時(shí)間和工作場(chǎng)所可能會(huì)限制他們的創(chuàng)新能力，因此，應(yīng)制定彈性工作制，在核心工作時(shí)間與工作地點(diǎn)之外，允許知識(shí)員工調(diào)整自己的工作時(shí)間及地點(diǎn)以把個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實(shí)施提供了有利條件。

4.工作富有挑戰(zhàn)性知識(shí)員工一般并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果，因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過(guò)工作輪換和工作豐富化來(lái)實(shí)現(xiàn)。

5.為員工提供學(xué)習(xí)，培訓(xùn)機(jī)會(huì)為知識(shí)型員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和事業(yè)發(fā)展。知識(shí)型員工更關(guān)心自己的利益和價(jià)值，當(dāng)生活有保障之后，他們會(huì)追求更高層次的自我超越和自我完善，所以，企業(yè)除為知識(shí)型員工提供一份與貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬外，還應(yīng)立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使其永不落后。

6.雙重職業(yè)途徑激勵(lì)法　在知識(shí)員工當(dāng)中，一部分人希望通過(guò)努力晉升為管理者，另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升因此，組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來(lái)滿足不同價(jià)值觀員工的需求，但必須使每個(gè)層次上的報(bào)酬都將是可比的。微軟公司就有采用雙重職業(yè)途徑獲得成功的典型案例。一方面，微軟公司將技術(shù)過(guò)硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上，另一方面，對(duì)于那些只想呆在本專業(yè)最高位置而不愿擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的開(kāi)發(fā)員、測(cè)試員和程序員，微軟公司就在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，設(shè)立起“技術(shù)級(jí)別”，承認(rèn)他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者的報(bào)酬。

三、良性循環(huán)模型核心術(shù)語(yǔ)變革、選擇、價(jià)值點(diǎn)、執(zhí)行力

四、執(zhí)行步驟 1、列出你認(rèn)為最難解決的問(wèn)題2、請(qǐng)把這些問(wèn)題進(jìn)行排序3、尋找突破點(diǎn)立即行動(dòng)。