薪酬溝通（薪酬溝通）

主要用途

薪酬溝通是企業(yè)薪酬管理中不可或缺的組成部分，也是企業(yè)激勵機制中極為重要的一項內(nèi)容。它貫穿于企業(yè)薪酬管理的整個流程中，貫穿于薪酬方案由制定到實施、控制、調(diào)整的全過程。事實上，企業(yè)在剛剛開始設(shè)計和開發(fā)薪酬方案的時候，就應(yīng)考慮到如何就該方案與員工進(jìn)行溝通的問題。在通常情況下，薪酬溝通本身往往開始得很早，遠(yuǎn)在新的薪酬戰(zhàn)略開始實施以前，不僅如此，它還需要貫穿于薪酬方案的整個生命周期當(dāng)中。無數(shù)事實證明，良好的企業(yè)必然存在著良好溝通。正如美國著名未來學(xué)家奈斯比特指出的那樣：“未來的競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上?！?/p>

隨著全球化市場競爭的加強，企業(yè)對員工的依賴越來越強，且已認(rèn)識到薪酬體系的精心設(shè)計和良好溝通已經(jīng)成為有效激勵員工、提高組織贏利率的關(guān)鍵要素。

首先，薪酬溝通能夠為員工創(chuàng)造良好的工作“軟”環(huán)境，使員工生活和工作在一種人際關(guān)系和諧、心情舒暢的工作氛圍中，激發(fā)員工的工作熱情，吸收并留住人才。

其次，薪酬溝通可以把企業(yè)價值理念、企業(yè)目標(biāo)有效地傳導(dǎo)給員工，把企業(yè)目標(biāo)分解成員工個人成長目標(biāo)，使企業(yè)和員工融合為一體，引導(dǎo)員工行為與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致，從而極大調(diào)動員工積極性與熱情，企業(yè)效益得到提高。

最后，薪酬溝通具有預(yù)防性。在企業(yè)與員工或外界溝通過程中，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的矛盾，便于及時調(diào)整各種關(guān)系，消除員工的不滿情緒，解決企業(yè)內(nèi)部存在的矛盾，促進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)快速發(fā)展。

另外，薪酬溝通是一種激勵中隱含約束的機制。薪酬溝通不僅具有激勵員工的作用，同時通過溝通這座橋梁讓員工清楚地知道哪些是企業(yè)期望的，哪些是企業(yè)禁止的，指明了員工努力的方向。

基本特征

企業(yè)在設(shè)計、決策及實施薪酬體系中，與員工進(jìn)行有效的溝通，收集、征求員工意見和建議，讓員工全面參與，從而形成人性化的薪酬制度。這充分體現(xiàn)了企業(yè)人文關(guān)懷、人文理念，使員工的人格尊嚴(yán)得到尊重，較多需求得到滿足，其滿意度大大提高，從而產(chǎn)生的一種主人翁責(zé)任感，能極大地調(diào)動其積極性投入工作中。因此，薪酬溝通具有較強的激勵性。

薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類有反饋的信息溝通。企業(yè)管理者不僅把有關(guān)薪酬信息傳遞給員工，同時員工對薪酬管理的滿意或不滿意以及不滿意到底是在哪些方面、對薪酬管理的建議傳遞給管理者，進(jìn)而為制定新的或改善現(xiàn)有的薪酬體系打下基礎(chǔ)，從而形成一種良性互動。

薪酬溝通使企業(yè)薪酬不再是個“暗箱”，而是公開、透明化。每個人可以知道他們想知道的關(guān)于薪酬的一切。如：自己薪酬的構(gòu)成，為何拿這么多，其他人的詳細(xì)情況。不僅薪酬制度透明化，而且績效管理制度、績效考核指標(biāo)也透明化、公平化、標(biāo)準(zhǔn)化。使員工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之處。

由于某些原因，管理者和員工之間有一定的心理距離，這種心理距離影響到溝通的平等性，不利于產(chǎn)生互動公平感知。因此，建立雙向的溝通機制就成為必要。管理者將薪酬結(jié)果及時反饋給員工，準(zhǔn)確地為員工提供薪酬分配職位晉升的相關(guān)信息，及時肯定員工的工作業(yè)績是一種有效的激勵方式。員工和上級的接觸溝通，增加對薪酬制度和薪酬體系的了解、對薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級確定方法的認(rèn)可，可以增加對組織的信任感，改善薪酬管理效果。管理者和員工的交流應(yīng)在公開、互動的氛圍中進(jìn)行。

當(dāng)前企業(yè)面臨競爭環(huán)境的不確定性在增加，其薪酬方案的調(diào)整頻率已變得越來越高，所以薪酬溝通不能靜止不動，必須時刻保持自身的動態(tài)性和靈活性，緊隨企業(yè)戰(zhàn)略變化和組織變革，成為維系企業(yè)和員工間心理契約的紐帶。如：當(dāng)新的獎金方案是以質(zhì)量和客戶滿意度為基礎(chǔ)時，企業(yè)就必須能夠持續(xù)不斷地向員工提供有關(guān)企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)措施和客戶服務(wù)方面的信息，而員工也有權(quán)進(jìn)行詢問，得到答案并要求組織提供反饋。

溝通方式

(1)書面溝通：將薪酬設(shè)計的理念導(dǎo)向(如：薪酬體系的價值導(dǎo)向、薪酬設(shè)計原則、薪酬框架，薪酬套改方案等等)以書面方式公布，或者以內(nèi)部通知的方式“昭示天下”。

(2)面談交流：各級管理者在書面通知的基礎(chǔ)上，可以通過與下屬員工個別談話的方式進(jìn)行薪酬交流。交流可以包括與員工個人密切相關(guān)的薪酬調(diào)整以及職業(yè)發(fā)展等內(nèi)容。針對薪酬發(fā)生變化的不同類型員工進(jìn)行個性化的溝通，以了解員工的思想動態(tài)，對有情緒的員工要做到耐心解釋，做好思想安撫工作；對漲薪的員工，可以從組織認(rèn)可和發(fā)展期望的角度來進(jìn)行溝通，以達(dá)到激勵目的。

技術(shù)要點

通過薪酬溝通要明確公司的價值標(biāo)準(zhǔn)

薪酬標(biāo)準(zhǔn)的背后隱含著企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)和激勵導(dǎo)向，因此，薪酬溝通可以圍繞如下問題進(jìn)行：

企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么？領(lǐng)先、落后還是跟隨戰(zhàn)略？目標(biāo)是什么？吸引、保留還是激勵？側(cè)重于內(nèi)部公平還是外部公平？

企業(yè)的付薪要素是什么？崗位、資歷、能力還是業(yè)績？

薪酬標(biāo)準(zhǔn)是如何制定的？如何將付薪要素設(shè)計到薪酬體系中？

薪酬溝通要從外部和發(fā)展的角度闡釋

薪酬溝通不能僅將溝通局限于薪資水平、漲降幅度，還要牽引員工站在發(fā)展的角度，長期動態(tài)地看待薪酬體系。

(1)站在組織發(fā)展的角度，要牽引員工認(rèn)識行業(yè)的大環(huán)境和發(fā)展方向，了解外部市場人才情況和薪酬管理狀況，理性的看待薪酬變化。

(2)站在個人發(fā)展的角度，要牽引員工看到個人的發(fā)展是如何與組織的發(fā)展結(jié)合起來的，需要強調(diào)的是，薪酬不是一成不變的，如果個人能力、個人績效提升了，薪酬也有機會得到提升。

主要問題

缺乏明確的薪酬原則

我們知道，任何管理體系都需要具備一定高度的戰(zhàn)略性理念來指導(dǎo)和控制實踐操作，就是通常所謂的原則或哲學(xué)。薪酬管理也不例外，它既屬于人力資源管理中操作性較強、務(wù)實為主的部分，同時又和吸引、留住、激勵人才等事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。因此，薪酬管理需要從戰(zhàn)略的高度、有前瞻性地來規(guī)劃設(shè)計薪酬系統(tǒng)，以此匹配業(yè)務(wù)的計劃和組織的發(fā)展。比如，公司薪酬的市場定位問題：是跟著市場走按行情付薪，是根據(jù)員工的資質(zhì)水平、崗位對公司的重要性、還是業(yè)績水平和貢獻(xiàn)程度付薪？抑或多個因素綜合考慮？各因素的權(quán)重又該如何權(quán)衡和分配？這些問題的答案能直接影響到公司在招聘、留人、和激勵方面的效果，當(dāng)然需要公司高管層乃至決策層董事會來謹(jǐn)慎規(guī)劃和明確設(shè)立。

薪酬原則或薪酬哲學(xué)可以涵蓋的內(nèi)容：是選擇領(lǐng)先、落后還是跟隨的薪酬戰(zhàn)略，是側(cè)重于吸引、保留還是激勵人才的薪酬目標(biāo)，內(nèi)部公平性和外部競爭性上如何兼顧，薪酬水平的市場定位、薪酬的構(gòu)架、薪酬和業(yè)績的關(guān)聯(lián)，等等?？梢哉f，薪酬的溝通，就從明確、清晰的薪酬原則或哲學(xué)開始。

口頭解釋足矣

如果薪酬或獎金體系不復(fù)雜，就不必書面化，簡單的口頭解釋足矣。這種情形在發(fā)展中的中小企業(yè)里更為普遍。由于公司處于剛站穩(wěn)腳跟或處于初期階段，忙于增產(chǎn)擴銷，開拓市場發(fā)掘客戶，人力資源體系尚有待規(guī)范系統(tǒng)地設(shè)立；又之加企業(yè)規(guī)模尚小，組織結(jié)構(gòu)簡單而層級較少，常常薪酬和獎金制度也相對滯后和簡單。管理層就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做書面化、規(guī)范化的工作，認(rèn)為只要發(fā)錢時跟員工講一下就可以了。

而這種做法往往會帶給員工不確定和不穩(wěn)定的感覺：沒見過正式的制度，也沒成文的文件，看不到明確的考評依據(jù)和確切的計算細(xì)節(jié)，不清楚下次的評定方式會不會變，不肯定明年還有沒有這獎金，也不曉得上司這次的激勵承諾會不會兌現(xiàn)……如果員工的心里有這么多的'不清楚'和'不明確'，而僅僅是老板心知肚明，那么這錢就拿的不明不白，這薪資或獎金的激勵效果也是大打折扣了。所以，薪酬和獎金方面的政策信息是個鄭重的話題，即使復(fù)雜程度低也有必要規(guī)范化和成文化，還應(yīng)明確易懂并充分溝通。比如，調(diào)薪加薪的原則和流程應(yīng)該有正規(guī)的書面溝通；再比如，獎金發(fā)放時，要提供依據(jù)顯示相關(guān)的考核和計算的信息。這樣，員工拿到獎金時，才能夠知其然，也知其所以然，還知道自己以后要達(dá)到什么樣的期望值，獲取什么樣的回報。

不談員工的職業(yè)發(fā)展

講薪酬時不要扯開去談員工的職業(yè)發(fā)展。大家都知道業(yè)績評估和薪酬是緊密掛鉤的，所謂What is measured, gets rewarded. 公司考評什么，員工就會在什么方面努力，取得公司期望的績效。所以，很多管理人員在和下屬談薪酬時都能對其過去的成績評頭論足一番。但僅這樣這是不夠的。不提或少提員工個人發(fā)展的話題，可能是因為對此有所避諱，似乎討論個人發(fā)展就是鼓動員工不安份于本職工作，是違背公司的利益；也可能是管理人員本身不善駕馭有關(guān)職業(yè)發(fā)展的話題，不知如何交流溝通。不管是何種緣由，管理層應(yīng)該認(rèn)識到薪酬和獎金不僅為了“肯定過去”，更是為了“激勵未來”。避而不談員工的個人職業(yè)發(fā)展是沒有用的，要知道，

就算公司不和員工談，員工也會自己“琢磨”，與其不知道而且無法控制員工肚子里的“小算盤”，還不如開誠布公地和員工一起探討如何共同“激勵未來”，如何在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的職業(yè)發(fā)展之間尋求一種“共贏”的局面。

談話就是走過場的套話

由于時間緊迫，談話變成一刀切和走過場的套話。正規(guī)的薪酬或獎金溝通一般選在兩類日子：員工加入公司的滿周年日期，或是全公司統(tǒng)一地集中在某一天或幾天內(nèi)。若公司員工人數(shù)達(dá)到一定規(guī)模，顯然采用前一種方式會帶來操作上的繁瑣和費時。多數(shù)公司都采用后者，且通常選在公司的一個財年結(jié)束后，以便于結(jié)合公司的上年業(yè)績和下年目標(biāo)進(jìn)行薪酬調(diào)整和獎金考核。而這種方式最易帶來的弊端是：在薪酬溝通的那段日子，主管們的工作量劇增，時間不夠用。這樣，能分給每個員工的關(guān)注就少些，談話內(nèi)容偏于'標(biāo)準(zhǔn)化'、應(yīng)付任務(wù)和走形式。于是，溝通的質(zhì)量就受了影響。

可以采取的對策有：將適用于大眾的部分內(nèi)容(如：企業(yè)和所在部門的全年業(yè)績，第二年的目標(biāo)，本次調(diào)薪的原則和方案，等等)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和書面化，事先用內(nèi)部通知等方式“昭告天下”。在此基礎(chǔ)上再和員工個別談話，就可以把更多的時間留給員工個人密切相關(guān)的業(yè)績評價、薪酬獎金情況、以及職業(yè)發(fā)展等內(nèi)容；同時也便于員工本人提前對談話有所準(zhǔn)備，有疑問的可借機澄清，有建議的可從容提出。如此量身定制、個人化的溝通，才更為有針對性和高效。

多層上司一起和員工溝通省時高效

有的企業(yè)總經(jīng)理會親自和每個員工進(jìn)行一年一度的薪酬和獎金溝通，以示重視和關(guān)注。但要對員工的工作成績進(jìn)行貼切和細(xì)致的評估，只有其直線上司才更適合。譬如，某個基層操作工的談話，就得要拉上生產(chǎn)線領(lǐng)班和生產(chǎn)部經(jīng)理，再加上總經(jīng)理，一起“三堂會審”。在層層領(lǐng)導(dǎo)的唬人陣勢下，不但員工本人難以暢所欲言，只怕中層的干部也不敢放開了評論。如此安排，時間是省了，但大大犧牲了效果，反而欲速不達(dá)。

溝通中員工只做聽眾

有效的溝通都應(yīng)該是雙向的，薪酬和獎金方面的溝通也不例外，員工不應(yīng)僅是聽者。不管是員工的業(yè)績評價、薪酬獎金情況、還是職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容，員工都有話可講，也應(yīng)該講。同時，薪酬溝通還是個上司對下屬進(jìn)行coaching的機會，管理人員不要自己滔滔不絕，而應(yīng)懂得聆聽，鼓勵員工表達(dá)看法和感受，然后給予認(rèn)可或提出建議，幫助員工持續(xù)改進(jìn)，也自然坦誠地交流員工個人發(fā)展的話題。這樣才能建立起有效的雙向溝通和反饋，既有利于薪酬體系的逐步完善，又能增強員工的受重視感和對公司的歸屬感。

告知員工其個人信息就夠了

當(dāng)前，企業(yè)中各員工的薪酬，往往是不相互公開的。但對于分配制度、薪酬政策的信息，大家都普遍認(rèn)可要公開、透明和溝通。那么，具體到單個員工，只把和當(dāng)事人相關(guān)的信息告訴他，是不是就算“充分溝通”了？這里涉及到對“相關(guān)”這個概念的判斷和一個“度”的掌握問題。或許，后勤部門的司機不需要對市場部主管的傭金激勵方案了如指掌；但工作關(guān)系密切些的職位之間呢？比如，同在一個業(yè)務(wù)部門的員工，既有做市場銷售的“前線”員工，也有做客服或行政支持的“幕后”人員。對這兩類職位的員工進(jìn)行考核的角度、方式、運用的主要績效指標(biāo)(KPI)，和為他們設(shè)計的薪酬和獎金方案往往是有相當(dāng)差異的。但這兩類員工同處一個部門，面對共同的客戶，是一起為共同的部門業(yè)績目標(biāo)并肩作戰(zhàn)的“戰(zhàn)友”，那就很有必要讓他們了解彼此的業(yè)績考核和薪酬方案。