企業(yè)大學（企業(yè)為培養(yǎng)人才而成立的機構）

定義

一系列最佳實踐證明，企業(yè)大學體現(xiàn)了最完美的人力資源培訓體系，是最有效的學習型組織實現(xiàn)手段，更是公司規(guī)模與實力的有力證明。

發(fā)展

自1956年，全球第一所企業(yè)大學——通用電氣公司克勞頓學院正式成立，企業(yè)大學在全球迅速崛起。從上世紀80年代開始，企業(yè)大學進入快速發(fā)展期，全球企業(yè)大學從20世紀80年代中期的400多所到2010年達到3700所，財富世界500強中近80%的企業(yè)，擁有或正在創(chuàng)建企業(yè)大學。在美國的上市公司中，擁有企業(yè)大學的上市公司平均市盈利比沒有企業(yè)大學的市盈利明顯要高。

1993年，摩托羅拉中國區(qū)大學成立，這是中國境內(nèi)企業(yè)大學誕生的最早開端。從那開始，越來越多的企業(yè)特別是大型名企，認識到企業(yè)大學的重要性，開始著手構建自己的企業(yè)大學，企業(yè)大學建設呈現(xiàn)出空前高漲的趨勢。截止2011年底，中國已建成的企業(yè)大學超過400所(其中外企在華創(chuàng)建的企業(yè)大學超80所，中國本土企業(yè)大學超320所)，如果加上民間低調成立的企業(yè)大學或超過1000所。

未來企業(yè)大學數(shù)量將繼續(xù)保持增長，同時企業(yè)大學的價值將更加凸顯。當今中國企業(yè)面臨著眾多的挑戰(zhàn)和壓力，其中一方面就是企業(yè)如何在全球化背景下進行轉型變革，走上一條新的道路。在整個經(jīng)濟再平衡的環(huán)境背景下，客戶需求結構調整和企業(yè)內(nèi)部成本結構調整，帶來了企業(yè)轉型的驅動，決定了企業(yè)發(fā)展的新路徑以及企業(yè)人才發(fā)展的新方向。企業(yè)大學是變革轉型的加速器和推進器，在企業(yè)轉型和創(chuàng)新時期，起著關鍵的作用。

盡管我國企業(yè)大學發(fā)展迅速，但質量參差不齊。與先進國家相比，我國部分企業(yè)大學只重硬件建設而忽視軟件建設，企業(yè)大學硬件環(huán)境好，然而在課程體系、信息化體系、講師質量等方面的投入?yún)s不多，這種情況嚴重制約了企業(yè)大學的實質性發(fā)展，企業(yè)大學不能真正對企業(yè)戰(zhàn)略轉型起到應有的作用。企業(yè)大學如何建，建成之后如何運營，企業(yè)大學未來發(fā)展方向是什么，這是擺在企業(yè)管理者面前的三座大山。

2020年5月，人社部遴選54家職業(yè)技能培訓線上平臺機構向全社會推薦。淘寶大學、五八大學、美團大學等一批“企業(yè)大學”悉數(shù)入列。這些“企業(yè)大學”分別涉及人工智能、互聯(lián)網(wǎng)運營、配送業(yè)務、生活服務等領域，為防疫期間助力企業(yè)復工復產(chǎn)作出積極貢獻。^[1]

特色特點

由于高等教育體系無法滿足企業(yè)的各類知識和技能需求，難以培養(yǎng)企業(yè)自己需要的合適人才，因而企業(yè)都希望擁有自己的學習組織，這就誕生了企業(yè)大學。具體來講，企業(yè)大學有以下特征：

1、企業(yè)性。企業(yè)大學在管理、課程、講師、學員等等方面都帶有明顯的企業(yè)色彩，因為它是為企業(yè)服務的，帶有企業(yè)的烙印也是理所當然。

2、戰(zhàn)略性。企業(yè)大學是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的助手，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略運作，并推動企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

3、集成性。集成主要是指資源的集成，即企業(yè)內(nèi)外的各類學習培訓資源都集中于企業(yè)大學，保證企業(yè)的大學的資源充足并良好運行。

4、自主性。企業(yè)大學相對于其他職能部門來說，自主性很強，其類似于企業(yè)的一個項目，可以獨立運行，并自主的開發(fā)課程、挖掘培訓講師、開發(fā)新的培訓項目等等。

5、針對性。由于是為某一企業(yè)服務，針對性也就十分的明顯了。

此外，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和電腦網(wǎng)絡技術的不斷進步，企業(yè)大學已經(jīng)初步具備了開放性和虛擬。

存在作用

在經(jīng)濟全球化潮流愈發(fā)洶涌的當下，企業(yè)文化競爭力的提升顯得尤為重要。值得借鑒的是，企業(yè)大學在成熟的跨國企業(yè)中已成為企業(yè)文化競爭力創(chuàng)建的極佳平臺。其重要作用有如下幾點：

企業(yè)大學是跨國公司在跨國經(jīng)營過程中，實施跨文化管理的有效途徑。企業(yè)大學作為跨國公司的組成部分，是其跨文化管理的有效增強競爭能力的元素。

企業(yè)大學是企業(yè)內(nèi)部溝通的有效平臺。企業(yè)大學為員工營造學校的氛圍，這就是在向員工傳遞一種進取的組織文化。同時企業(yè)大學的培訓可集中企業(yè)高層和下級員工，使雙方得到充分的交流，從而在企業(yè)內(nèi)部建立一種融洽的氛圍，增強彼此的協(xié)作。企業(yè)大學的培訓內(nèi)容不僅針對技能，更重要的是一種企業(yè)文化的傳遞。

企業(yè)大學能夠幫助跨國公司留住人才。企業(yè)大學將跨國公司對員工的培訓與個人發(fā)展結合在一起，優(yōu)秀的企業(yè)大學將為公司發(fā)展和員工成長提供“及時而準確的知識”的學習方案，為各個層次的員工設計了不同層次的培訓項目，利于留住人才。

企業(yè)大學是連接跨國公司與事業(yè)伙伴的橋梁?？鐕緦ν忾_放的企業(yè)大學可以幫助其供貨商具備完成工作所必需掌握的技能、知識和能力。他們對質量、可靠性、循環(huán)周期和客戶服務等基本技能的掌握，可以保證跨國公司在本地的順利采購。企業(yè)大學能幫助跨國公司與供貨商成為伙伴，讓企業(yè)去改進總體競爭力，讓企業(yè)與供貨商、顧客、經(jīng)銷商和批發(fā)商之間建立伙伴關系。

企業(yè)大學為跨國公司營銷本地化提供解決方案。企業(yè)大學作為跨國公司培養(yǎng)人才的基地，責無旁貸地為跨國公司營銷本地化提供合適的人才，從而保證跨國公司經(jīng)營的成功。企業(yè)大學的培訓除了針對管理方面的培訓外，還將跨國公司的經(jīng)營理念、企業(yè)文化傳遞給經(jīng)銷商，使他們在思想和目標上達成共識。

企業(yè)大學在組織變革中對文化整合起著關鍵作用。美國麥肯錫咨詢公司曾對發(fā)生的企業(yè)兼并做過一次大規(guī)模調查，發(fā)現(xiàn)只有近四分之一的公司在兼并后重新賺回了有關費用。跨國并購失敗的原因是多方面的，如市場形勢的變化、管理者的決策失誤等等，但是其中一個不可忽視的深層原因就是企業(yè)合并后，不同的民族文化和企業(yè)文化所引致的碰撞與沖突。企業(yè)大學在這方面起著關鍵作用。

價值創(chuàng)造邏輯

如右圖所示，企業(yè)大學通過績效伙伴角色大幅提升產(chǎn)業(yè)鏈的績效，通過成長顧問角色促進組織和員工快速成長進而提升企業(yè)競爭力。而要從根源上有效提升企業(yè)競爭力進而提升企業(yè)績效，需從核心競爭力（文化力、學習力、創(chuàng)造力）的角度進一步打造企業(yè)競爭力。以上企業(yè)大學價值創(chuàng)造思路，要落地并在短期內(nèi)實現(xiàn)快速提升績效和競爭力，還必須以全面降本增效法來有效統(tǒng)領績效和競爭力提升活動。在上述價值創(chuàng)造實現(xiàn)過程中，需要大量的培訓，而且必須充分發(fā)揮培訓的價值。

企業(yè)大學

1、以績效伙伴和成長顧問為角色，促進企業(yè)績效和競爭力快速提升

作為績效伙伴，企業(yè)大學應提煉極其精簡的管理理念和工具協(xié)助各級經(jīng)理把握績效創(chuàng)造關鍵點、資源有效配置原則、任務管控核心點、團隊整合要點、管理診斷基本方法，并引導其診斷梳理挖潛空間選定挖潛項目后，組織團隊以行動學習法的方式盡可能在最短的時間內(nèi)取得革命性的突破，從而獲得大幅績效提升，并將業(yè)績提升的方法固化下來確保持續(xù)高效。

作為成長顧問，企業(yè)大學應通過搭建系統(tǒng)化的快速成長體系協(xié)助員工和組織快速成長。

2、以核心競爭力打造為手段，從根源上提升企業(yè)績效和競爭力

競爭力是企業(yè)統(tǒng)籌運用資源和能力獲得超越競爭對手（競爭優(yōu)勢）的能力。經(jīng)過多年實踐，本人將企業(yè)競爭力分為外在競爭力、內(nèi)在競爭力和核心競爭力，并將核心競爭力劃分為文化力、學習力和創(chuàng)造力三個方面。而企業(yè)績效的提升，最終源于企業(yè)的核心競爭力，需要通過文化再造、學習型組織建設、知識管理等手段打造，從而從根源上提升企業(yè)績效和競爭力。

3、以全面降本增效法為統(tǒng)領，提升企業(yè)績效和競爭力

本人在多年實踐中總結的全面降本增效法，在引導經(jīng)理人從開源、節(jié)流、能力提升三個維度梳理挖潛空間進而組織團隊挖潛方面發(fā)揮巨大功效，能夠快速提升績效和競爭力。企業(yè)大學可以以全面降本增效法這個工具為核心統(tǒng)領企業(yè)內(nèi)部的挖潛行動，快速提升企業(yè)績效和競爭力。

4、充分發(fā)揮培訓價值，助推企業(yè)績效和競爭力提升

1)樹立“四基”培訓理念，整合多種培訓手段

業(yè)界總結出“三基”培訓方式，即基于能力、基于任務、基于問題三種方式開展培訓，部分單位為具體采用哪種方式效果更好爭論不休。本人認為，應整合上述三種培訓手段，而且還應開展基于績效的培訓，通過立體化的“四基”手段來提高培訓效果（見右圖）。

基于能力素質開展培訓，著眼點是系統(tǒng)提升員工的綜合素質和能力，但往往容易陷入知識迷宮，成為基于知識的培訓?；谌蝿臻_展培訓，著眼通過任務提升并檢驗員工能力，但往往容易陷入虛擬任務迷宮，學員積極性不高且造成學員時間的浪費?；趩栴}的培訓，著眼于通過解決本單位的問題改善績效，然而容易陷入“芝麻”陷阱，解決了局部問題卻放任影響單位績效的重大問題，對業(yè)績改進幫助不大。而基于績效的培訓，著眼點在系統(tǒng)分析問題，通過培訓解決影響單位績效的關鍵問題進而獲得績效大幅提升，從這個角度上講，更應值得重視。

基于能力和基于任務兩種方式實質都是為了提升員工能力，基于問題和基于績效兩種方式，更強調通過實戰(zhàn)提升員工能力進而提升企業(yè)績效，并解決學員的積極性問題。

因此，一般應優(yōu)先通過基于績效培訓解決重大問題大幅提升績效，再通過基于問題的培訓解決企業(yè)內(nèi)部中小問題，如果培訓管理人員有時間的話，可以考慮系統(tǒng)設計能力素質模型，開展基于能力的培訓，但培訓前后必須安排相應的任務，確保學員將學到的東西轉化為自己的能力。

2)以效果為導向，打造有效的培訓模式

當前，確實有很多企業(yè)的培訓管理者將大部分時間耗在培訓組織事務上，而更以這方面的強大能力被稱之為“事務專家”，這無疑是個諷刺。培訓是創(chuàng)造價值的工作，價值創(chuàng)造點主要集中在年度培訓方案策劃、重大培訓項目策劃與實施上，可以抓大放小，將所謂的事務工作簡單化或者外包，聚焦在能創(chuàng)造價值的工作上。因此，企業(yè)有必要以效果為導向，從年度培訓計劃策劃開始到重大項目策劃、具體項目調研策劃（培訓轉化方案）、培訓前籌備（重點內(nèi)容和演繹思路、講師選擇、營銷推廣、施加壓力、學員準備）、訓中實施（學習文化塑造、調動學員參與）和訓后轉化（行動計劃、分享計劃、輔導計劃、督促實施等）等各個環(huán)節(jié)尋求最優(yōu)方案，以打造高效的培訓模式，避免“公開課”、“娛樂課”、“走過場”等情況。

3)以組織能力建設為導向，抓好重點大項目，推進組織變革與績效提升

除極少數(shù)培訓項目作為企業(yè)的福利可以不作要求外，其它培訓一律以相關組織能力建設為目標，除了要系統(tǒng)提升團隊（而非個別英雄式的學員）的能力問題外，更重要的是要優(yōu)化相關機制（資源、制度、氛圍），通過人機協(xié)同切實提升組織能力。也就是說重點項目應以大項目運作的模式，除了培訓之外，還要組織同步診斷優(yōu)化相關機制，確保學員有應用分享條件、氛圍，而且應輔以學習型組織模式，打造團隊能力的系統(tǒng)提升，避免傳統(tǒng)精英模式下精英流失而導致的組織能力退步情況。

角色定位

“它是一種戰(zhàn)略性的工具，其職責是通過實施能培養(yǎng)個體或組織的學習、知識和智慧的活動來輔助組織達成自身使命?！比蛑麑W習專家、《企業(yè)大學手冊》的作者馬克·艾倫這樣描述“企業(yè)大學”的定義。

企業(yè)大學

變革推動者

員工發(fā)展顧問

業(yè)務合作伙伴

事務專家

伯特認為，每種角色都有典型特征，一般來講，成熟的企業(yè)大學根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務需求的不同要求，選擇變革推動者、員工發(fā)展顧問和業(yè)務合作伙伴這三種角色作為著重強化和發(fā)展方向，并且?guī)缀趺克晒Φ钠髽I(yè)大學都具備其中一種或幾種角色功能。

組織架構

企業(yè)大學內(nèi)部組織架構的建立，是其高效開展業(yè)務的關鍵。在建立組織架構前，必須考慮企業(yè)大學的業(yè)務架構。正如一個獨立的企業(yè)一樣，需要根據(jù)其業(yè)務的價值鏈來設計各個部門。

企業(yè)大學

企業(yè)大學校長或企業(yè)的首席學習官(CLO)，當仁不讓地承擔著整合學習資源、引領企業(yè)變革的任務。GE的全球副總裁兼首席教育官鮑伯·科卡倫的職責是：第一，幫助首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特制定公司有關教育的戰(zhàn)略和目標，并轉化為具體的教育和培訓；第二，負責全球領導力項目的培訓，不僅培養(yǎng)GE今天的領導人，還要培養(yǎng)明日的領導人；第三，為GE全球員工提供定期培訓；第四，為客戶的管理人員進行培訓，幫助客戶成功的同時，也成就GE的成功。韋爾奇領導力開發(fā)中心也在他的帶領下，擔負著為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓；向GE各業(yè)務部門傳播最佳實踐、公司舉措以及學習經(jīng)驗；傳播公司文化與價值觀。

而教學研究部也有可能擔任變革領導者的角色。民生銀行培訓中心的教學研究部，經(jīng)常開展一些前瞻性的研究，如銀行業(yè)研究、銀行業(yè)培訓體系評估等。這些研究工作的成果，為民生銀行引入了新的思想和理念。教學研究部除了開展研究以外，還承擔著自主開發(fā)課程或二次開發(fā)外購課程的任務，即學習解決方案的設計與開發(fā)。

培訓規(guī)劃部負責對培訓的組織需求、崗位需求及個人需求進行調研與分析，進行相應學習解決方案的選擇，并做出短期與中長期的培訓規(guī)劃。而項目管理部與教學實施部主要承擔方案實施的功能。培訓中心實施對培訓效果轉化的評估與跟蹤，并將之反饋給方案的選擇者與設計開發(fā)者，以確保企業(yè)大學教學功能的不斷進步。

除了以上這些主要業(yè)務部門之外，部分企業(yè)大學還會設立校董會，以對企業(yè)大學的校長安排、預算、戰(zhàn)略規(guī)劃等重大事項進行決策。另外，企業(yè)大學可單獨成立信息支持與財務部門，也可由企業(yè)的相關部門來負責這些工作。

企業(yè)大學既然稱之為大學，必然會有很多與大學相似的特點。除了同樣進行人才的培養(yǎng)之外，企業(yè)大學在組織形式上也可以向大學借鑒。如在同一所企業(yè)大學下設立不同的學院以滿足不同服務對象的需求，如領導力學院、技術學院、營銷學院等。

在各學院下可單獨設立項目管理辦公室及課程開發(fā)辦公室，以更好地開展學院的專業(yè)活動。學院的地點與形式都不拘一格，而是根據(jù)戰(zhàn)略的需要來進行設置。如通用汽車大學除了在美國設立了領導力學院、溝通學院、工程學院、金融學院及服務/市場學院以外，還在全球范圍內(nèi)成立了16個與其主要的業(yè)務功能契合的學院。在中國，通用汽車和上海交通大學合作成立了通用-上海交通大學科技學院，致力于共同研究、開發(fā)和技術培訓等領域。通用汽車再次向我們展示了企業(yè)大學是如何更好地與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的。

建立理由

建立企業(yè)大學主要有三大基本目的：

1)培養(yǎng)人才；

2)推動企業(yè)轉型及文化變革；

3)滿足企業(yè)對技術提升的需求。

作為企業(yè)未來發(fā)展的關鍵戰(zhàn)略，企業(yè)大學是企業(yè)發(fā)展到一定階段必須建立的機構平臺。

理由一：傳統(tǒng)大學的課程不能滿足市場的需求

企業(yè)大學創(chuàng)建理由

而企業(yè)大學可以彌補傳統(tǒng)大學的不足，通過企業(yè)內(nèi)部講師和內(nèi)部化的課程，針對企業(yè)的實際情況和特點，對員工或外部人進行更有針對性的教育。

理由二：企業(yè)大學是吸引人才和留住好員工的工具

能否招聘和留住優(yōu)秀的人才無疑是企業(yè)成功的關鍵。除了高薪之外，人才越來越注重企業(yè)所提供的培訓機會和成長空間。有人說“培訓是員工最好的福利”，優(yōu)秀的人才十分注重自己的不斷學習和成長，企業(yè)不僅僅是他們發(fā)揮個人才智的平臺，也是不斷鍛煉成長的平臺。

而企業(yè)大學所提供的系統(tǒng)、持續(xù)的高品質教育無疑對這些人才是極具吸引力的。

理由三：對新技術新產(chǎn)品提升的需求

信息時代，新技術新產(chǎn)品的更替速度是前所未有的。一個企業(yè)能否快速的開發(fā)或掌握新的技術，推出新的產(chǎn)品往往決定了企業(yè)的成敗。如何保持員工不斷跟上技術發(fā)展的步伐？如何保持員工知識結構的與時俱進？更重要的如何激發(fā)員工的技術創(chuàng)新？答案都在企業(yè)大學身上！

在企業(yè)大學中不但會為員工提供最新技術的培訓，而且更重要的是在這個教學過程中員工之間思想的激蕩和碰撞可能成為創(chuàng)新的源泉。企業(yè)大學的另一個重要職能——創(chuàng)新，則可以保持企業(yè)的不斷學習進而創(chuàng)新的能力，使企業(yè)在信息時代屹立于不敗。

理由四：提高團隊的綜合素質

企業(yè)大學是一個全企業(yè)平等溝通交流的平臺，通過內(nèi)部充分地互相學習和交流，企業(yè)的信息、知識和經(jīng)驗得到共享。古語說“三個臭皮匠頂個諸葛亮”，這些實操性非常強，非常貼近企業(yè)實際的信息、知識或者經(jīng)驗，對于團隊的綜合素質的提高更是異常迅速。同時，在企業(yè)大學的交流互動中，團隊成員之間會形成良性的競爭，促使整個團隊成員提升學習能力和學習熱情，最終實現(xiàn)整個團隊的綜合素質的提升。

理由五：培養(yǎng)并開發(fā)領導潛能

企業(yè)大學最初建立通常都是把中高層管理層作為培訓對象的，一系列課程的設計也都是針對不同層級的管理者而開發(fā)的，所以從課程學習上，企業(yè)大學無疑有助于企業(yè)培養(yǎng)和開發(fā)員工的領導潛能。另外，企業(yè)大學為員工提供了除了工作之外的另外一個舞臺，在這個舞臺上員工通過小組任務、團隊協(xié)作等等學習活動有機會充分發(fā)揮和鍛煉自己的領導力。

理由六：企業(yè)轉型及組織變革驅使

社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展決定了只有不斷創(chuàng)新和變革才能適應這樣的環(huán)境，才能取得競爭優(yōu)勢。被動的改變，照樣會落后會被淘汰，更不要說根本不去改變了。所以變革成為了當今每個企業(yè)必須面對的重大問題。企業(yè)的變革要求員工有極強的全局化的視野和適應能力，而這種能力除了員工自身的素質外更主要的需要系統(tǒng)化、持續(xù)性的培訓。正是在這樣高速發(fā)展背景下，變革呼喚企業(yè)大學的建立。

同時，企業(yè)大學往往是轉型和變革的推動者和領導者，例如企業(yè)大學通過高層培訓課程，讓高層的思想交流碰撞，最終形成轉型和變革的源泉。另外，企業(yè)大學的培訓和交流可以推動員工對變革的深刻理解，大大減少企業(yè)變革中的阻力。

理由七：樹立企業(yè)形象

企業(yè)大學往往和優(yōu)秀、先進、創(chuàng)新等名詞聯(lián)系在一起，企業(yè)大學也是伴隨著一個個卓越的企業(yè)出現(xiàn)在人們的視線中的，如GE、摩托羅拉、HP等等。企業(yè)大學是根植于企業(yè)的，企業(yè)有著較高的管理水平，企業(yè)大學才能真正有效順暢的運轉。企業(yè)大學的建立本身就是對企業(yè)實力的一種證明，這既包括企業(yè)盈利能力，也包括企業(yè)的管理能力和技術能力。因此，建立企業(yè)大學本身就是樹立一種追求卓越的企業(yè)形象，同時也給人一種不斷進取，不斷創(chuàng)新的形象。

理由八：有效地傳播企業(yè)文化

企業(yè)文化的宣傳本身就是企業(yè)大學培訓體系中的重要一環(huán)。尤其對于新員工，企業(yè)大學的培訓更是他們最初認識企業(yè)的窗口，是他們感受企業(yè)文化的窗口。另外，企業(yè)大學也是培養(yǎng)企業(yè)文化的最佳土壤。企業(yè)大學是思想交流的場所，學員雖然來自不同部門，但凡是在企業(yè)大學培訓過的人，潛移默化中會形成一種共同的價值觀和理念，這正是企業(yè)文化的體現(xiàn)。企業(yè)大學為員工營造學校的氛圍，這本身就是在向員工傳遞一種進取創(chuàng)新的組織文化。而企業(yè)大學對企業(yè)文化傳播的持續(xù)性、體系性和多樣性，也能彌補企業(yè)文化現(xiàn)階段所面臨的持續(xù)和系統(tǒng)兩大難題。

理由九：強化企業(yè)戰(zhàn)略思想的貫徹力和內(nèi)部溝通能力

企業(yè)大學與傳統(tǒng)培訓的重要區(qū)別之一就是站在戰(zhàn)略的高度為企業(yè)服務，而不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳式的應急式培訓。所以企業(yè)大學從一開始的成立到各大系統(tǒng)的建立和完善無不體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略需求。很多高層領導者是戰(zhàn)略的制定者又是企業(yè)大學的教師，這樣戰(zhàn)略制定者直接面對戰(zhàn)略執(zhí)行者，執(zhí)行者有信息又可以直接和制定者進行反饋并提出建議，使得戰(zhàn)略信息的傳遞更加直接有效。同時，通過長期的培訓使員工深刻領悟企業(yè)的戰(zhàn)略，并且讓員工感受到自己參與了戰(zhàn)略制定的過程，自然使得戰(zhàn)略的貫徹力得到了強化。

理由十：強化與企業(yè)供應鏈的伙伴關系

一個企業(yè)的管理能力已經(jīng)不僅僅體現(xiàn)在內(nèi)部控制力上，對上游和下游供應鏈的整合能力對于企業(yè)的成功越來越重要。基于此戰(zhàn)略要求，企業(yè)大學的培訓對象不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的員工，一般都會向企業(yè)價值鏈上的伙伴擴展，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略。通過企業(yè)大學的對供應鏈伙伴的培訓，可以提高對方的工作效率或者技術水平，使企業(yè)和其伙伴獲得雙贏，雙方的績效都能得以改善。同時，在培訓過程中可以增進雙方的了解和溝通，利于形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略同盟，改變零和博弈的對立思想。另外，通過企業(yè)大學的培訓還有利于雙方文化的理解，促進業(yè)務的配合默契，提高雙方的合作效率。

理由十一：企業(yè)重要的溝通平臺

首先，企業(yè)大學能夠為企業(yè)高層帶來定期的信息交流溝通和思想碰撞平臺。其次，企業(yè)大學的教師有很多是企業(yè)的管理者，尤其是高層管理者必須全部參與。他們與下級員工在以師生關系為基礎的交流中，能夠打破傳統(tǒng)的縱向層級界限，能夠拉近雙方的距離，更利于換位思考。再者，來自不同部門的人員在一起交流學習，打破了職能部門的阻隔，有利于打破橫向界限。同時，不同地位不同部門的員工在這里也能正確理解和尊重對方的文化背景，員工還能提出合理化建議，從而在企業(yè)內(nèi)部建立一種融洽的氛圍，協(xié)作得以增強，管理效率得到提高，大大降低了內(nèi)部的交易成本。

其實建立企業(yè)大學的理由遠不止這些，根據(jù)每個企業(yè)不同發(fā)展階段和不同的經(jīng)營環(huán)境都會有各自特殊的理由，但是以上11條是普遍適用并且在任何時候都會體現(xiàn)出其優(yōu)越性的。

然而，目前國內(nèi)很多企業(yè)雖然掛了企業(yè)大學的牌匾，但是卻沒有做企業(yè)大學的事情。追究其原因，我們認為，主要是國內(nèi)本土企業(yè)創(chuàng)建企業(yè)大學的目的與企業(yè)大學建立的三大根本目的有所偏差。

有研究表明，中國本土企業(yè)建立企業(yè)大學的目的主要有：

1)促進企業(yè)戰(zhàn)略、商務計劃或目的的實施；

2)改善企業(yè)內(nèi)部的溝通；

3)幫助企業(yè)塑造及完成新戰(zhàn)略的轉移過程，或完成合并、收購或流程再造過程；

4)提升新任經(jīng)理領導能力，加強企業(yè)內(nèi)部管理（勝任力管理）；

5)在過程中，探索并建立更多的商機；

6)整合供應鏈的標準，建立并鞏固與客戶、供應商及經(jīng)銷商的關系；

7)將所有教育與培訓整合于一身；

8)通過灌輸“終生學習”戰(zhàn)略留住員工，以吸引有能力和具潛質的人加盟；

9)彌補中國大學提供教育的不足；

10)作為一種公關工具，與當?shù)卣㈥P系；

11)大勢所趨，成立“企業(yè)大學”可以建立良好的形象；

12)創(chuàng)造一個潛在的賺錢商機。

此上面的12項目的都是可以通過建立企業(yè)大學來實現(xiàn)的。每個企業(yè)在建立企業(yè)大學的時候都要結合自身的戰(zhàn)略、發(fā)展階段、環(huán)境、規(guī)模等等分析自身的實際需求，給出自己建立企業(yè)大學的目的并且盡可能具體化。但是很多的企業(yè)僅僅為了實現(xiàn)其中的某些目的而建立了所謂的“企業(yè)大學”，導致企業(yè)大學根基不穩(wěn)，甚至目的不純，形成了很多四不像“企業(yè)大學”。這是我們企業(yè)大學實踐者必須要避免的。

綜上所述，企業(yè)建立企業(yè)大學的理由或者目的都應該源自三大基本目的和11大理由，這些理由不但可以作為建立企業(yè)大學過程中的指導，并且可以用它們是否成立和實現(xiàn)作為評價企業(yè)大學建立成效的標準。只有正確的認識到建立企業(yè)大學的理由或者目的之后，并為之努力的時候，我們的企業(yè)才能扎扎實實做好企業(yè)大學！

辦理定位

企業(yè)大學根據(jù)目標對象的不同主要有以下幾種定位。按照開放程度來看，企業(yè)大學可以分為內(nèi)向型企業(yè)大學和外向型企業(yè)大學；依據(jù)其在方式來看，企業(yè)大學又可以分為實體化存在和虛擬化存在。

內(nèi)向型企業(yè)大學是企業(yè)培訓部或培訓中心的拓展，主要是服務企業(yè)內(nèi)部的員工培訓，如GE克勞頓學院，不對外開放。

外向型企業(yè)大學又可以分為兩類，一種是僅僅面向其供應鏈體系開放，將供應商、分銷商或客戶納入學員體系當中，主要目的是支持其業(yè)務發(fā)展，如愛立信學院；一種是面向整個社會，主要目的是提升企業(yè)形象或實現(xiàn)經(jīng)濟效益，如惠普商學院。

對于如何定位企業(yè)大學，關鍵取決于以下幾個問題：培訓業(yè)務是否對企業(yè)有吸引力，企業(yè)是否有必要進軍培訓行業(yè)？企業(yè)是否在培訓業(yè)務方面是否具競爭優(yōu)勢，如企業(yè)知名度、課程開發(fā)能力和培訓師資等。

內(nèi)向型企業(yè)大學

內(nèi)向型企業(yè)大學主要是為構筑企業(yè)全員培訓體系而設計，它的學員主要由企業(yè)全體員工構成，并不對外開放，如麥當勞大學、GE克勞頓學院。

企業(yè)大學

在海信學院辦學之初時，海信集團正在由一個傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)集團轉變，需要大批量的管理人才，但師資體系和課程體系尚不具備。當時，海信先后與北航、山東大學、北京對外經(jīng)濟貿(mào)易大學等高等院校進行合作，力圖從中尋找對接點，培養(yǎng)出了一大批優(yōu)秀的人才。

2006年，海信收購科龍后，對各方面的人才需求都不斷加大。2007年，海信重新把籌建海信學院作為集團的重點工作，賦予其全新的職能，并任命海信集團董事長周厚健親自擔任海信學院的院長。在當時，取得公司掌門人的支持對于海信學院來說，就像是重獲新生。

2008年3月，經(jīng)過精心沉淀醞釀后，全新的海信學院終于開門授課。由于考慮到海信的經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)調整成全面實施國際化戰(zhàn)略和智能化戰(zhàn)略，因此，海信學院的再定位就提出必須要高起點，與國際接軌。

海信學院先后派人到歐洲一些國家以及韓國、美國考察職業(yè)教育和企業(yè)大學，同時走訪了國內(nèi)很多知名的企業(yè)大學，借鑒他們成功的經(jīng)驗，制定了科學完整的方案。

企業(yè)大學

不斷前行中的海信學院，在經(jīng)歷過幾次精彩“蝶變”后，終于逐漸摸索出符合自身發(fā)展特色的組織和業(yè)務定位。

國內(nèi)企業(yè)巨頭自建商學院的不在少數(shù)，同時也有很多中等規(guī)模的企業(yè)也加入到這個行列，但這些企業(yè)商學院中，有的已經(jīng)淡出了人們的視線，有的則無疾而終。辦企業(yè)大學是一個長期的過程，千萬不能急功近利。切忌想通過企業(yè)大學解決企業(yè)所有問題的‘大而全’觀點。

海信集團實施的是三級培訓體系：海信學院負責集團級培訓；各子公司有自己的公司級培訓體系；每個部門根據(jù)部門業(yè)務需要建立部門級的培訓體系。另外，培訓的投入也分為三級。

內(nèi)部教師隊伍的建設是海信企業(yè)大學成功的關鍵因素。很多企業(yè)愿意在硬件上投資，但在聘請優(yōu)秀教師和培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)大學管理人才上卻舍不得投入，但海信在成立之初就建立起一支專業(yè)的內(nèi)部教師隊伍。內(nèi)部教師了解企業(yè)情況，實踐經(jīng)驗豐富，他們可根據(jù)企業(yè)的實際情況開發(fā)課程，還可以解決企業(yè)管理中的實際問題，對企業(yè)的整體管理提升發(fā)揮著積極的作用。

與此同時，獲得高層的重視也是企業(yè)大學成功的關鍵。在海信集團的管理者都把講課當成一種榮譽，董事長周厚健不僅擔任海信學院的院長，每年還會親自為學員授課。

對于人才的培養(yǎng)，海信學院不局限于講課培訓等方式，教練技術、行動學習、導師帶徒等多種人才培養(yǎng)方式都被很好發(fā)揮使用。如今，海信學院每年培訓人數(shù)5000人次以上。

外向型企業(yè)大學

1、面向供應鏈體系

企業(yè)大學

摩托羅拉大學成立之初，其目的是為摩托羅拉內(nèi)部員工提供優(yōu)質的培訓。隨著摩托羅拉公司事業(yè)的發(fā)展，很多生產(chǎn)環(huán)節(jié)都被外包，只留下核心的產(chǎn)業(yè)。為了維護摩托羅拉公司的產(chǎn)品質量，摩托羅拉公司希望通過摩托羅拉大學在領導力、學習和業(yè)績改進方面的優(yōu)勢，為客戶、供應商和商業(yè)伙伴提供廣泛的、端到端的業(yè)績改進解決方案，建立起摩托羅拉的戰(zhàn)略同盟。基于此，2002年4月，摩托羅拉大學在北京宣布，其在亞太地區(qū)的戰(zhàn)略重心發(fā)生重大轉移，從主要培訓內(nèi)部員工轉變成主要為供應商、客戶和戰(zhàn)略伙伴提供培訓和咨詢。

成功范例：愛立信中國學院的產(chǎn)業(yè)使命

愛立信中國學院正式成立于1997年11月18日，當時主要目的之一是使員工更注重能力的培養(yǎng)，并為員工提供更多的學習機會；另一個目的就是為其客戶、合作伙伴以及相關政府部門做培訓，使之更了解愛立信的技術和業(yè)務，為他們提供一些具有國際水準的學習機會和學習項目，以滿足中國對電信及信息產(chǎn)業(yè)空前發(fā)展中對管理人才、技術培訓的特殊需求。

愛立信的官方文件是這樣描述愛立信中國學院的：

使命：

愿景：

基于此，愛立信中國學院專門為中國的電信網(wǎng)絡運營公司設計了高級經(jīng)理培訓項目，該項目是培養(yǎng)企業(yè)的經(jīng)理人員和管理者在新的世紀中應對日趨復雜的商業(yè)環(huán)境的能力。所有培訓項目內(nèi)容都是根據(jù)企業(yè)的具體情況度身定做，以基本的管理理論為出發(fā)點，緊密聯(lián)系企業(yè)實際運作。通過培訓項目的學習，企業(yè)管理人員可以獲取企業(yè)整體管理理念并能及時運用到管理實際中。該項目主體培訓領域包括市場營銷、企業(yè)戰(zhàn)略、財務管理、人力資源管理、全球電信運營商實例、企業(yè)治理機構、成功電信企業(yè)改革。

2、面向整個社會

成功范例：HP商學院的盈利之道

HP商學院的創(chuàng)辦其實可以追溯到1997年。1997年一個偶然的機會，惠普把幾門公司的經(jīng)典課程做了一下穿插，公司內(nèi)部幾個高管給正在中央黨校上課的國內(nèi)1000多名大中型國有企業(yè)廠長經(jīng)理講了一次，結果激發(fā)了外部企業(yè)和經(jīng)理人對惠普的管理及文化的需求。同時惠普的內(nèi)部業(yè)務需求推動惠普商學院的成立。

當時惠普中國發(fā)現(xiàn)了這樣一個現(xiàn)象，它的合作伙伴如增值代理商在幫惠普支撐著中國業(yè)務，讓惠普受益，但他們的平均壽命大概也就三年多。幫助增值代理商們活的長一些，整合好自己的價值鏈，是當時惠普在中國急需解決的一個問題，但是惠普發(fā)現(xiàn)這些合作伙伴不是資金出現(xiàn)了問題也不是惠普產(chǎn)品本身的問題，而是這些公司成長太快，而他們對產(chǎn)品，財務和人員的管理跟不上企業(yè)壯大步伐，被活活地累死的。內(nèi)外部兩種力量的驅動，促使了惠普商學院的成立。

惠普商學院是惠普（中國）公司專業(yè)從事管理類培訓的機構，其宗旨就是“分享惠普成功經(jīng)驗、奉獻經(jīng)典管理課程”。主要任務是將惠普公司多年經(jīng)營實踐中積累的管理經(jīng)驗進行總結和整理并推廣、介紹給國內(nèi)企事業(yè)的中高層管理者，旨在幫助國內(nèi)企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才。

自成立以來，惠普商學院以其獨有的“惠普特色”（所有講師均由惠普任職多年，有豐富業(yè)務及管理經(jīng)驗的中高層領導擔任）和課程的“實戰(zhàn)性”（課程全部是惠普公司優(yōu)秀管理經(jīng)驗的總結及提煉，有極強的可操作性）得到了中國企業(yè)界客戶的高度評價。

自2001年1月始，萬科公司為迎接市場挑戰(zhàn)，提高管理團隊的綜合管理水平，先后派人參加了惠普商學院的《企業(yè)文化》、《戰(zhàn)略規(guī)劃十步法》、《管理流程》以及《項目管理》等方面的專業(yè)培訓，盡管兩家企業(yè)行業(yè)背景迥然不同。2004年12月8日，在萬科集團深圳總部，萬科再次聯(lián)手惠普商學院開辦的《萬科高級經(jīng)理精英訓練營》開學典禮隆重舉行。萬科集團總經(jīng)理郁亮先生、萬科集團副總經(jīng)理兼人力資源總監(jiān)解凍先生、人力資源部培訓經(jīng)理林潔女士、惠普全球副總裁，惠普中國區(qū)總裁孫振耀先生一同出席了開學典禮，該項目是萬科與惠普公司在培訓業(yè)務合作的又一新里程碑，同時也昭示著雙方全面合作的開端。

發(fā)展狀況

我國有很多企業(yè)建立自己的企業(yè)大學，但很多都是有名無實，僅僅是將原來的培訓部或者培訓中心換了一個招牌而已。究其原因，仔細分析就會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都不適合建立企業(yè)大學，還不具備建立企業(yè)大學的前提條件，但他們卻擁有了自己的企業(yè)大學，結果不盡理想。具體表現(xiàn)如下：

1、企業(yè)的發(fā)展階段暫時不需要企業(yè)大學。有些企業(yè)自身還屬于市場開拓階段，業(yè)務不穩(wěn)定、管理不規(guī)范、體系不完善等表現(xiàn)很明顯，但我們有的企業(yè)就是在這個時候建立了企業(yè)大學，結果只能是一個空架子，因為這個階段企業(yè)本身都不穩(wěn)定。

2、企業(yè)的發(fā)展規(guī)模暫時不需要企業(yè)大學。部分企業(yè)在規(guī)模不是很大時就建立了企業(yè)大學，結果就發(fā)揮了一個培訓部或者培訓中心的作用，企業(yè)大學也是有名無實。

3、企業(yè)的高層不支持企業(yè)大學。企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略籌建了企業(yè)大學，可是卻因為高層領導的更換或其他企業(yè)的變革，新的領導不支持企業(yè)大學額度發(fā)展，但又不能立即取消企業(yè)大學，于是乎，一些公司的企業(yè)大學就半生半死的存在著，其發(fā)揮的作用也就可想而知了。

4、企業(yè)大學的經(jīng)費來源不穩(wěn)定。這個問題可能存在的范圍更廣泛一些，尤其在民營企業(yè)里，由于受市場影響，當利潤下降的時候，很多企業(yè)就會減少企業(yè)大學的投入，從而中斷了企業(yè)大學的持續(xù)運作與發(fā)展，給起帶來了非常不好的影響。

5、培訓管理者的素質跟不上。企業(yè)大學管理者的素質要求很高，但現(xiàn)實中很多的企業(yè)大學的管理者都是別的部門轉過去的或者兼任的，這嚴重制約了企業(yè)大學的發(fā)展。

可見，我們的企業(yè)在建立企業(yè)大學時考慮的太少，在不合適的條件或時機下建立了自己的企業(yè)大學，使得企業(yè)大學難以運行，更難以發(fā)揮對企業(yè)發(fā)展的推動作用，有的甚至成了企業(yè)的負擔。

發(fā)展趨勢

從成本中心到價值創(chuàng)造中心

成本中心的理念下，企業(yè)大學欠缺效果意識，將大量資金投入到要做但效用不高的體系建設、課程開發(fā)、培訓項目等規(guī)范性工作中，所起得的效果有限。

隨著企業(yè)對效果的要求越來越高，企業(yè)大學將從傳統(tǒng)的成本中心升級為價值創(chuàng)造中心。企業(yè)大學管理者將以價值創(chuàng)造為核心，強調資源配置的效用，力爭將有限的資源配置到能創(chuàng)造最大價值的關鍵工作中，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

從服務于個人到服務于組織

從“培訓是福利”到“培訓提高員工的能力”進而到“通過能力素質模型系統(tǒng)提升關鍵崗位員工能力”，培訓工作日益精細和逐步升級，但始終沒能走出圍繞服務個人提升而開展工作的局面。很多企業(yè)花了大量資源開展培訓工作，員工能力是提升了，但工作績效仍然不高。不少培訓管理人員也認識到要通過相關管理機制的協(xié)同優(yōu)化有效提升效果，但往往認為這些不是自己的職責，而且自己也沒有足夠的信心能夠解決這些問題，多一事不如少一事，往往進入為做培訓而做培訓的怪圈中。

客觀而言，培訓經(jīng)費來源于組織而非個人，培訓理應服務于組織提升，設法通過培訓協(xié)同提升組織能力和績效。隨著企業(yè)對培訓效果的追求以及培訓管理者的能力提升，培訓側重點將從服務于個人向服務于組織轉變。

從規(guī)范化建設到精益化運營

從碎片化、過程式的規(guī)范化建設到系統(tǒng)化、結果式的精益化運營

傳統(tǒng)企業(yè)大學理論往往強調規(guī)范化建設，分別抓好培訓體系、講師隊伍、課程開發(fā)等工作，其工作模式可稱之為碎片化、過程式的規(guī)范化建設，導致企業(yè)大學投入了大量資源，耗費了大量精力，所取得的效果卻有限。

現(xiàn)代企業(yè)大學理論有別于傳統(tǒng)的規(guī)范化思維，強調效果導向，通過系統(tǒng)化的思考，把握企業(yè)大學價值創(chuàng)造的關鍵環(huán)節(jié)有效配置資源，進而創(chuàng)造出最大價值。現(xiàn)代企業(yè)大學理論的代表為價值創(chuàng)造型企業(yè)大學理論體系，該理論以一個戰(zhàn)略、三大模式為核心，在明確方向、路徑、階段重點、衡量標準和關鍵控制點的基礎上，集中資源分階段系統(tǒng)打造三大模式，分別解決有限培訓資源價值最大化、人才輩出機制與規(guī)模領導力建設、績效快速提升這三大價值創(chuàng)造核心問題，最終實現(xiàn)企業(yè)績效和競爭力的快速、大步、持續(xù)提升。

圍繞三大模式，企業(yè)大學精益化運營將呈現(xiàn)以下五大發(fā)展趨勢：

1）從培訓項目到學習項目和績效項目

截止2015年4月，絕大多企業(yè)大學的培訓項目以傳統(tǒng)的培訓項目形式運營，側重于師資整合和培訓組織等事務性工作，培訓與企業(yè)經(jīng)營管理結合度不高，效果有限。

為讓有限的培訓資源創(chuàng)造最大價值，除圍繞組織發(fā)展設計系統(tǒng)的培訓方案之外，還需要優(yōu)化培訓項目運營方式。為此，部分優(yōu)秀的企業(yè)大學探索以學習項目的形式開展培訓項目，通過診斷發(fā)現(xiàn)組織問題后，設計系統(tǒng)的訓前、訓中和訓后學習方案協(xié)同管理機制建設以切實提升組織能力。該模式強調培訓管理人員與業(yè)務單位互相協(xié)同，共同解決問題，很多咨詢公司推廣的績效改進技術（如HPT、ISPI等），基本屬于該范疇。

隨著企業(yè)間競爭的日趨激烈，各企業(yè)紛紛推出精益管理、管理提升、降本增效、對標挖潛等活動，這些活動可以稱之為績效項目，且呈常態(tài)化趨勢。在此背景下，企業(yè)大學必然要求培訓管理者自行開發(fā)或引進績效挖潛的相關技術和工具模板并整合內(nèi)外部專家資源，推動企業(yè)以績效挖潛為目標，快速、大幅、持續(xù)提升組織績效和競爭力，從而推動企業(yè)培訓活動進入績效項目階段。

2）從被動學習到主動學習，從培訓組織到社區(qū)運營

傳統(tǒng)培訓，老師是主角，學員被動學習老師所講授的知識。隨著網(wǎng)絡信息的日益豐富和企業(yè)培訓管理水平的提升，80后90后等新生代員工基本習慣于通過網(wǎng)絡學習自己想要的知識，非新生代員工主動學習的欲望也越來越強。當前，很多企業(yè)培訓基本進入主動學習階段，即使是企業(yè)組織的現(xiàn)場培訓，也越來越強調學員在課程前中后的積極參與實踐。

隨著學習方式的轉變，培訓管理者的工作內(nèi)容也發(fā)生很大的變化，不再只是傳統(tǒng)的培訓組織工作，而要搭建運營高效的學習分享平臺（社區(qū)），不斷發(fā)展粉絲并設法推動員工學習互動、總結分享各種經(jīng)驗教訓，并協(xié)助總結出最佳實踐后進行推廣。要運營好這個社區(qū)，培訓管理者還需要不斷了解各單位和員工的痛點，并組織開發(fā)出令人尖叫的微課程（最佳實踐），引爆社區(qū)。

上述兩個轉變，有利于塑造良好的學習氛圍，提升學員的學習創(chuàng)造力。但其僅為快速成長模式的一部分，要全部實現(xiàn)快速成長功能，還需要抓好人才開發(fā)和組織能力開發(fā)工作。

3）從知到行

傳統(tǒng)培訓往往側重于培訓活動組織和知識點分享，沒有安排配套的任務，依賴學員訓后自發(fā)應用，往往導致學員知而不行，效果較差。未來，培訓課程強調以能力開發(fā)為目標，將十分重視任務包的開發(fā)，通過結合企業(yè)現(xiàn)狀安排訓前、訓中、訓后任務，確保學員從知到行，有效轉化能力。由此，企業(yè)培訓積分制度將可能會需要優(yōu)化，將晉升、晉級的門檻由一定的積分改為核心任務達標加積分的模式，而且為鼓勵分享最佳實踐，積分甚至可以用來兌換獎品。

4）從人才開發(fā)到人才管理

傳統(tǒng)的人才開發(fā)模式重點在人才發(fā)展通道、能力素質模型、學習地圖、人才測評、個人發(fā)展、培養(yǎng)計劃、積分制度等角度開展工作，力求系統(tǒng)開發(fā)人才，激發(fā)員工的學習積極性，縮短成才周期。但該模式存在三個問題：

-欠缺有效的晉級、晉升、淘汰機制和良好的績效薪酬系統(tǒng)，人才不能獲得良好的發(fā)展機會和相應的回報，而依靠積分設置晉級晉升門檻，更加劇這種狀況，導致優(yōu)秀人才流失或者員工學習動力不足，人才開發(fā)效果大打折扣；

-沒有充分認識到任務對學習能力轉化的重要性，課程往往以知識點偏多，欠缺有效的工具模板和學習任務，員工僅僅停留在知的層面，未能有效轉化為能力；

-欠缺精益化的人才開發(fā)理念，可能開發(fā)了系統(tǒng)的關鍵崗位標準化手冊，卻未能總結出崗位攻略，員工難以把握崗位勝任的關鍵點，成才效率低。

現(xiàn)代企業(yè)大學的人才開發(fā)理念已經(jīng)全面進入人才管理階段，以隊伍建設、人才速成、員工績效提升為目標，形成有效的快速成長模式（如圖），需要制定人力資源管理各個環(huán)節(jié)的核心策略并負責人才管理的核心內(nèi)容。未來，隨著企業(yè)大學的發(fā)展，人力資源部可能逐步被弱化為策略執(zhí)行部門。

5）從培訓管理到管理咨詢

當前，絕大多數(shù)企業(yè)大學主要開展培訓管理工作，但面臨著組織能力開發(fā)以及推進企業(yè)績效挖潛等任務，這要求企業(yè)大學從傳統(tǒng)的培訓管理工作逐步上升到研究甚至咨詢層面，成為企業(yè)的大腦或智庫。隨著企業(yè)大學的發(fā)展成熟，未來將有相當?shù)钠髽I(yè)大學具備內(nèi)外部管理咨詢能力。

區(qū)別

企業(yè)培訓部門隸屬于人力資源部，通常只針對企業(yè)內(nèi)部的員工提供培訓服務，主要負責包括：培訓需求調研、培訓組織實施、培訓師資源管理、培訓效果評估等方面的內(nèi)容。

企業(yè)大學是一個教育實體，同時也是一個戰(zhàn)略工具。盡管企業(yè)大學承擔一部分培訓工作，但性質并不同于培訓部。培訓部往往是反應性的、分散的，而企業(yè)大學則為每一個崗位提供一系列與戰(zhàn)略相關的學習與解決方案，它們分離于企業(yè)人力資源部之外，獨立運營，對企業(yè)內(nèi)外都提供培訓服務。做為企業(yè)變革的推動者、企業(yè)文化的宣傳者，在戰(zhàn)略、營銷、供應鏈等企業(yè)運營的各個方面提供更專業(yè)化、系統(tǒng)化的產(chǎn)品和服務。

籌建建議

一、明確企業(yè)大學的價值及其價值創(chuàng)造邏輯

任何一家企業(yè)籌建企業(yè)大學都必須首先明確企業(yè)大學的價值（作用），并結合企業(yè)情況探討企業(yè)建設企業(yè)大學的必要性、迫切性和可行性，以統(tǒng)一認識，強化企業(yè)大學建設的決心。在強化決心的基礎上，籌建組還需要進一步梳理出企業(yè)大學的價值創(chuàng)造邏輯，以便有針對性的強化企業(yè)大學的各項能力，充分發(fā)揮其價值。

如圖所示，企業(yè)大學建設首要價值在于推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施，有效提升企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略力。戰(zhàn)略力的提升主要來源于培訓力、變革力、學習力和創(chuàng)造力，其中培訓力為基礎，變革力為核心，學習力和創(chuàng)造力為助推器。具體各力及其價值創(chuàng)造邏輯如下：變革力即通過企業(yè)大學的管理咨詢功能和熟悉企業(yè)并可長期跟蹤的特點，優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略并推動企業(yè)變革，促進戰(zhàn)略實施。同時，變革力也是支持培訓力、學習力、創(chuàng)造力有效打造的重要力量。培訓力，即圍繞組織年度重點工作設計系統(tǒng)的年度培訓方案并以高效的培訓管理模式充分挖掘培訓價值，進而推進企業(yè)戰(zhàn)略實施。學習力建設以快速成長模式為基礎，以學習型組織建設為手段，以核心人才開發(fā)為核心，有效縮短成長周期，打造規(guī)模領導力，并有效提升組織戰(zhàn)斗力。創(chuàng)造力建設以績效挖潛模式為基礎，以知識管理為手段，以推動績效挖潛為核心，引進先進管理手段，提升組織績效和競爭力。企業(yè)大學在服務好企業(yè)的基礎上，可逐步向產(chǎn)業(yè)鏈上合作伙伴延伸，最終提升產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略力。

企業(yè)大學建設的第二價值在于推動企業(yè)文化傳承與再造，有效提升文化力：對內(nèi)凝聚和激發(fā)員工，強化其思維能力、執(zhí)行能力和創(chuàng)造能力，對外樹立形象、獲取支持并威懾競爭對手。文化力建設主要通過整合傳播的手段，從利益相關者視野出發(fā)，塑造核心理念并提升外在形象。

企業(yè)大學建設的第三價值在于提升企業(yè)品牌形象、增強企業(yè)對人才的吸引力，該項價值伴隨企業(yè)大學設立而產(chǎn)生，并隨著企業(yè)大學運作的日益成熟而逐漸增加。

二、考察確定企業(yè)大學建設指導理論體系

企業(yè)大學建設指導理論體系直接決定企業(yè)大學的建設效果，選擇不當則事倍功半浪費多，選擇得當則事半功倍效率高。在明確企業(yè)大學的價值及其價值創(chuàng)造邏輯的基礎上，籌建企業(yè)大學需要進一步考察確定企業(yè)大學建設指導理論體系，作為企業(yè)大學建設的基石。實際操作中，可以選擇某個企業(yè)大學理論體系，也可以效果為導向，整合多種理論體系形成一套適合企業(yè)的理論模式。

歸納企業(yè)大學理論體系，可分為傳統(tǒng)的規(guī)范化建設理論體系和新型企業(yè)大學理論體系。

傳統(tǒng)的規(guī)范化建設理論體系往往基于過程的視野、從規(guī)范化的角度解讀企業(yè)大學要做什么以及相應的運作流程，一般都是從戰(zhàn)略規(guī)劃、培訓管理體系、課程開發(fā)、內(nèi)訓師隊伍建設、學習平臺建設等角度開展，而且開展的過程往往過于關注過程，效果意識不強，很多企業(yè)為此耗費大量資源卻效果欠佳。

新型企業(yè)大學理論體系往往基于效果的視野、從企業(yè)大學的價值入手解讀企業(yè)大學的建設與運營，代表性的理論有“智庫型企業(yè)大學”和“價值創(chuàng)造型企業(yè)大學”。智庫型企業(yè)大學理論將企業(yè)大學劃分為百貨店式的培訓型企業(yè)大學（賦能）、藥店式的智庫型企業(yè)大學（推動創(chuàng)新）、糧店式的宗教型企業(yè)大學（使人樂從），并將其功能界定為：預見問題，提供提案，優(yōu)化管理，發(fā)現(xiàn)人才，成為CEO和管理層的參謀部、智囊團、軍師與智庫。價值創(chuàng)造型企業(yè)大學按照企業(yè)大學的服務方向和成熟度將企業(yè)大學劃分為挖潛專家級企業(yè)大學（高度成熟的內(nèi)向型企業(yè)大學，包含培訓專家級企業(yè)大學、成長顧問級企業(yè)大學、績效伙伴級企業(yè)大學三個級別）和經(jīng)營專家級企業(yè)大學（內(nèi)外結合型企業(yè)大學），該理論強調培訓重點服務于組織成長（而非個人成長）需要，整合基于任務、基于問題、基于能力、基于績效四種培訓模式，以學習項目為主要運作形式，以效果為導向，聚焦資源于企業(yè)大學價值創(chuàng)造的三大關鍵環(huán)節(jié)（培訓管理模式、快速成長模式、績效挖潛模式），分別解決有限培訓資源價值最大化、人才輩出機制與團隊戰(zhàn)斗力提升、組織績效與競爭力大幅快速提升三大核心問題。

三、結合實際擬定企業(yè)大學發(fā)展戰(zhàn)略

在明確企業(yè)大學價值創(chuàng)造邏輯并選定企業(yè)大學建設指導理論后，需要結合企業(yè)情況制定企業(yè)大學發(fā)展戰(zhàn)略，從而明確企業(yè)大學定位、發(fā)展目標、組織架構與運作模式等。

企業(yè)大學戰(zhàn)略制定相對于企業(yè)戰(zhàn)略而言相對簡單，通過選定的企業(yè)大學理論基本可確定企業(yè)大學的基本功能、組織架構、運作模式及建設路徑等，再根據(jù)企業(yè)規(guī)模、業(yè)務類型、行業(yè)地位、企業(yè)偏好這四個因素即可進一步確定企業(yè)大學定位及其發(fā)展規(guī)劃：

企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)大學生存發(fā)展空間越大。如果企業(yè)規(guī)模較小，年度培訓預算不足200萬元，此時成立企業(yè)大學一般只為提升企業(yè)形象，其發(fā)展空間有限。這種類型的企業(yè)大學往往比較重視網(wǎng)絡企業(yè)大學建設，也有些企業(yè)試圖讓企業(yè)大學具備培訓咨詢功能對外開展業(yè)務，但因母體太小，生存發(fā)展空間一般有限。年度培訓預算在200萬至1000萬之間的企業(yè)大學，生存發(fā)展空間相對較好，一般側重于服務企業(yè)內(nèi)部，在做好內(nèi)部服務的基礎上，可考慮向產(chǎn)業(yè)鏈的合作伙伴提供相應的培訓和咨詢服務。年度培訓預算在1000萬以上的企業(yè)大學一般擁有良好的生存發(fā)展空間，除了服務好本集團之外，還可考慮作為專業(yè)培訓咨詢機構整合外部資源為內(nèi)部提供服務，減少企業(yè)利潤外流。除此之外，還可在服務母體基礎上開發(fā)出具有競爭力的培訓咨詢產(chǎn)品同時借助母體的影響力拓展母體產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴及行業(yè)客戶，甚至開拓社會客戶。如果集團擁有二級以上集團，除集團總部成立企業(yè)大學統(tǒng)籌全集團培訓管理工作之外，還可在二級集團成立分院進行運作，也可在集團企業(yè)大學下設職能型分院（如質量分院、供應鏈分院、研發(fā)分院等），從而對下屬企業(yè)提供專業(yè)支持和服務。

業(yè)務類型決定了企業(yè)大學的人才開發(fā)重點。多元化集團企業(yè)，因業(yè)務雜，企業(yè)大學的核心人才開發(fā)工作主要為領導力開發(fā)，其它培訓工作基本由下屬企業(yè)自行完成，下屬企業(yè)中有重點大型企業(yè)可設立分院（如營銷分院、工程分院），如果下屬企業(yè)包含大量職業(yè)技能培訓工作，可設立職業(yè)技能分院對內(nèi)外提供服務。專業(yè)化集團企業(yè)業(yè)務往往專注某個領域，企業(yè)大學核心人才開發(fā)工作一般為領導力開發(fā)和專業(yè)人才開發(fā)（如工程行業(yè)的項目管理人才、連鎖企業(yè)的店長等）。

行業(yè)地位包括母體在產(chǎn)業(yè)鏈的地位以及母體在同行中的地位兩個方面，將決定企業(yè)大學的發(fā)展空間。如果母體處于產(chǎn)業(yè)鏈的核心位置（如房地產(chǎn)企業(yè)、阿里巴巴等平臺型企業(yè)），其對產(chǎn)業(yè)鏈的影響往往十分大，企業(yè)大學可利用其輻射力對產(chǎn)業(yè)鏈上合作伙伴提供服務從而獲得良好的發(fā)展機會。如果母體同時在行業(yè)中是領先企業(yè)甚至是NO.1，企業(yè)大學也可借助其影響力獲得良好的發(fā)展空間。鑒于國內(nèi)國有企業(yè)占比大的客觀情況，如果母體為知名央企或省屬重點國企，也可依托國資委開發(fā)國有系統(tǒng)的培訓和咨詢業(yè)務。

在上述三大要素確定的情況下，基本上可以確定企業(yè)大學的戰(zhàn)略規(guī)劃。之所以還有一個要素“企業(yè)偏好”，是因為實際操作中，企業(yè)經(jīng)常根據(jù)企業(yè)文化、領導者特質和對企業(yè)大學的片面理解，做出非常規(guī)決策，往往導致企業(yè)大學難以達到預期效果。一般情況下，國企文化相對保守，即使有良好發(fā)展機遇，往往也十分慎重，雖然最終設立企業(yè)大學，但大多會打折扣，企業(yè)大學無法以最優(yōu)模式運作，效果欠佳。民企領導往往傾向積極創(chuàng)新，爭創(chuàng)行業(yè)標桿，但往往因對企業(yè)大學認識不足、管控技巧欠佳等因素，以致理想豐滿、現(xiàn)實骨感。

四、明確績效管理方案并選好經(jīng)營團隊

明確績效管理方案并選好經(jīng)營團隊是企業(yè)大學籌備的最后一項工作，也是企業(yè)經(jīng)常忽視的一項工作。通過績效管理方案可以引導和激勵經(jīng)營團隊圍繞既定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展工作，有效實現(xiàn)企業(yè)大學戰(zhàn)略目標。而經(jīng)營團隊則是企業(yè)大學發(fā)展戰(zhàn)略得以實施的重要力量，直接決定戰(zhàn)略實施效果。一般情況下，應先制定績效管理方案，再在此基礎上選擇合適的經(jīng)營團隊。

本績效管理方案特指以企業(yè)大學實際運營負責人為核心的薪酬績效方案。一般情況下，企業(yè)大學實際運營負責人的薪酬結構宜采用固定月薪和年度績效兩部分，年度績效薪酬一般占年薪的50%左右。如果是內(nèi)外結合型企業(yè)大學，超額完成效益部分應按一定比例發(fā)放給經(jīng)營班子進行二次分配，從而激勵企業(yè)大學全體員工群策群力。除此之外，為激勵經(jīng)營團隊拓展外部市場的積極性，可以采用混合制模式，讓經(jīng)營團隊持有一定比例的股份。

經(jīng)營團隊的選擇是很多企業(yè)非常頭痛的問題，內(nèi)部員工一般能力不夠，外部員工不太好找，加上本身并不具備科學評估和選擇合適企業(yè)大學校長的能力，實際選定的人選往往難以實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標。隨著企業(yè)大學專業(yè)服務機構的出現(xiàn)，這些問題已經(jīng)非常容易解決。年度培訓預算相對較少的企業(yè)大學，可選擇企業(yè)內(nèi)部員工組建經(jīng)營團隊。為彌補內(nèi)部員工能力的不足，可以外派學習或外聘內(nèi)訓、輔導等形式，以較低的成本引進先進的企業(yè)大學運作模式，快速推動企業(yè)大學運作成熟；年度培訓預算相對較多的企業(yè)，可選擇專業(yè)企業(yè)大學孵化機構通過“獵頭+后續(xù)支持”的模式，協(xié)助企業(yè)大學快速健康成長。也可選擇專業(yè)企業(yè)大學孵化機構通過“托管+內(nèi)部成長”的模式，確保企業(yè)大學快速建設成熟的同時培養(yǎng)出企業(yè)大學內(nèi)部接班人。除此之外，還可以通過管理咨詢模式，推進企業(yè)大學快速建設成熟并充分發(fā)揮價值。